Business Transformation Snapshot™

In 30 Minuten von Wachstumsschmerz zu strategischer Entscheidungsfähigkeit

Viele Unternehmen zwischen 50 und 500 Mitarbeitenden erreichen einen Punkt, an dem Wachstum nicht mehr nur Erfolg bedeutet, sondern neue Spannungen erzeugt:

• Komplexität nimmt zu.
• Entscheidungen dauern länger.
• Führung wird operativer statt strategischer.
• Strukturen stammen aus einer früheren Unternehmensgröße.

Das Ergebnis ist kein akutes Scheitern – sondern Wachstumsschmerz.

Der Business Transformation Snapshot™ – Executive Edition ist kein Strategiepapier und kein Beratungsbericht.

Er ist ein Entscheidungs-Snapshot, mit dessen Hilfe Inhaber:innen, Geschäftsführer:innen und Entscheider:innen in nur 30 Minuten Klarheit über drei entscheidenden Fragen gewinnen.

Ein kompaktes Entscheidungs-Whitepaper für Inhaber:innen, Geschäftsführer:innen und Entscheider:innen von Franziska Jentzsch.

Führen in unsicheren Zeiten

7 Prinzipien für Klarheit, Haltung und Wirksamkeit

Führung ist heute sehr viel mehr als das Verteilen von Aufgaben oder das Abhaken von KPIs.

Wir leben und arbeiten in einer Zeit ständiger Veränderung, wachsender Komplexität und hoher emotionaler Anforderungen. Daher stehen viele Führungskräfte vor der Herausforderung, mit Unsicherheit souverän umzugehen – und gleichzeitig Halt für andere zu geben.

Doch genau hier liegt auch eine große Chance:
Wer bereit ist, sich selbst zu reflektieren, die eigene Haltung zu klären und neue Wege in der Führung zu gehen, wird wirksamer – für sich selbst und für andere.

Dieser Impuls-Guide gibt Geschäftsführungen und Führungskräften 7 Prinzipien an die Hand, die wir in der Arbeit mit hunderten Führungskräften im Rahmen unserer Leadership Academy erprobt haben.

Kein Chaka-Leadership. Kein Methoden-Overload.
Sondern: Tiefgang, Klarheit und Praxis

Ein kostenloser Guide für Führungskräfte und Geschäftsführungen von Franziska Jentzsch.

We know teams matter. But then we forget them. – Der blinde Fleck

Fast jede Organisation arbeitet in Teams. Sie sind unsere kleinste Bezugsgröße; das kleinste Wir, zu dem wir uns zugehörig fühlen; die Menschen, an die wir als erstes denken, wenn wir an “unsere Arbeit” denken. 

Und trotzdem konzentrieren sich Unternehmen, Entwicklungsprogramme und Change-Projekte immer wieder nur auf Individuen, ganze Units oder die Gesamtorganisation. In meiner Praxis sehe ich immer wieder, dass die Ebene dazwischen – das Team – systematisch fehlt und unbehandelt bleibt. – Und das meiner Beobachtung nach aufgrund von v. a. zwei Misverständnissen.

Missverständnis 1: Teamentwicklung = Teamevent

Wenn „Teamentwicklung“ überhaupt budgetiert wird, landet sie gedanklich im Eventbereich – und damit in Kletterparks, beim Pizza-Essen oder auf der süffisanten Weihnachtsfeier. Klar, casual Socializing ist ein wichtiger Aspekt, um von einem Ich zum Wir werden zu können, doch diese Verkürzung hat fatale Folgen: Sie behandelt das Team als soziales Anhängsel, nicht als essenzielle operative und kulturelle Einheit. So passiert es zumindest in rund 2/3 aller Unternehmen. – Nur 33% aller Organisationen führen teambildende Maßnahmen durch, die Teamarbeit tatsächlich verbessern.

Missverständnis 2: Gute Führungskraft = gutes Team

Eine der in den letzten Jahren bedeutendsten Forschungsserien zum Thema Teamarbeit stammt von Google. Als ihr erstes Forschungsprojekt 2012 an den Start ging, lautete die initiale Hypothese: Die besten Teams bestehen aus den besten Leuten mit dem besten Manager. zwei Jahre und die Untersuchung von 180 Teams später lautete das Ergebnis von Project Aristotle: Weder IQ, Seniorität noch Zusammensetzung entschieden über Teamerfolg. Was zählte waren Teamnormen, also das Wie der Interaktion, nicht wer dabei ist oder vorne steht.

Da, wo ich herkomme, heißt das Teamdynamik – also das Miteinander; das Dazwischen das, was sich irgendwie abspielt, wenn Menschen zusammen sind. Um es mit den Worten des britischen Philosophen Alan Watts zu sagen: “Wir denken, während wir [mit anderen zusammen sind], […] dass die Räume zwischen uns […] überhaupt nichts sind. Dass sie nicht wichtig sind. Aber tatsächlich sind sie enorm wichtig.” Denn die Abstände, also die Räume zwischen Menschen „sind genauso wichtig wie […] die Intervalle zwischen den Tönen in der Musik. Es sind die Intervalle und das Hören der Intervalle, die es dir ermöglichen, eine Melodie zu hören. Und so ist es der Raum zwischen allem, der nicht trennt, sondern verbindet. Aber wir ignorieren ihn. Und wir sehen nicht, dass dieser Raum […] das ist, worin alles geschieht.” (Alan Watts, Just so)

Natürlich spielt die Teamführung dabei eine wichtige Rolle – das aber als Teil des Ganzen, nicht als der entscheidende Held in der ersten Reihe. Abgesehen davon, dass diese Überhöhung von Führung zu einer Art Gallionsfigur ein Geschmäckle hat, schafft sie auch eine gefährliche Abhängigkeit: Wechselt die Führungskraft, kollabiert die Teamdynamik, zumal Manager ohnehin dazu neigen, die Effektivität ihrer Teams systematisch zu überschätzen (McKinsey 2025). Die Lücke zwischen der Wahrnehmung von Führung und Team selbst wird in den wenigsten Organisationen geschlossen.

Was beide Missverständnisse gemeinsam haben

Beide Fehleinschätzungen behandeln das Team nicht als eigenständige Entität, die man gezielt entwickeln kann und muss. Die erste unterschätzt die Tiefe, die zweite verschiebt die Verantwortung auf Einzelpersonen. Das Ergebnis in beiden Fällen: Teamdynamik bleibt unbehandelt, mit vorhersehbaren, oft fatalen Folgen für Performance, Motivation und Kultur.

Denn Realität ist, dass Teams der Ort sind, wo Arbeit wirklich passiert. „The team is the molecular unit where real production happens, where innovative ideas are conceived and tested, and where employees experience most of their work.“ (Google re:Work, Project Aristotle) Ein Team ist etwas, das entweder wie ein geschmiertes Zahnradgetriebe ineinandergreift, Kraft schenkt und gemeinsam trägt, oder aber der Ort, an dem es hakt, knarrt und funkt.

Die Datenlage: Was gute Teamdynamik bewirkt

1. Der Mensch ist kein Einzelkämpfer

Wir sind und waren schon immer soziale Wesen. Ohne andere; unsere Gruppe; die Gemeinschaft, hätten wir es schlicht nicht bis hierhin geschafft. Wir sind evolutionär davon abhängig, zugehörig zu sein und einen Beitrag zu gemeinsamen Zielen zu leisten. Roy Baumeister und Mark Leary haben in ihrer vielzitierten „Need to Belong“-Theorie gezeigt, dass das Bedürfnis nach stabilen, positiven sozialen Bindungen zu den stärksten menschlichen Motivatoren überhaupt zählt und damit in der Wirkung vergleichbar ist mit dem Bedürfnis nach Nahrung oder Sicherheit.

Menschen wollen also nicht nur in Teams arbeiten, sondern sind darüber hinaus darauf ausgelegt, in Teams zu wachsen und gemeinsam Wirkung zu erleben. Gute Teamdynamik ist damit nicht ein nettes Add-on zur Aufgabenerledigung, sondern der natürliche Kontext, in dem das menschliche Potenzial erst richtig entfaltet werden kann.

2. Warum Teams mehr leisten als die Summe ihrer Teile – Der Ansporn-Effekt

Trifft das soziale Grundbedürfnis im Team auf gute Bedingungen, entsteht ein Mechanismus, den die Forschung als sozialen Ansporn-Effekt beschreibt: Die Anwesenheit anderer, gemeinsame Ziele und gegenseitige Sichtbarkeit erhöhen die individuelle Motivation und Anstrengung, sodass wir im Team mehr leisten, als das, was Einzelpersonen alleine möglich machen können; oder um es mit Aristoteles zu sagen „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“

Dass dem so ist, hat konkrete Ursachen: Wer sieht, dass andere engagiert sind, passt die eigene Leistung an. Wer merkt, dass der eigene Beitrag zählt und gesehen wird, gibt mehr. Und ein gutes Miteinander, also positive Teaminteraktionen tun ihr Übriges, da sie Hormone freisetzen, die Vertrauen und Arbeitsfreude direkt stärken.

Aber Achtung! Ist dem nicht so, betritt der böse Zwilling des Ansporn-Effekts die Bühne, der seinerseits deutlich macht deutlich, warum Struktur so entscheidend ist: Ohne klare Rollen, Ziele und Transparenz beginnen Menschen das sozial zu faulenzen (Trittbrettfahren), wobei Einzelne weniger leisten, wenn sie merken, dass sie sich im Kollektiv „verstecken“ können.

3. Teams übertreffen Individuen

Was der Ansporn-Effekt auf psychologischer Ebene erklärt, bestätigt die Performanceforschung auf organisationaler: Teams performen strukturell besser als Einzelpersonen, weil durch sie unterschiedliche Wissensdomänen und Kompetenzen integriert werden. Gerade, wenn horizontal, also über Abteilungsgrenzen hinweg oder im Team interdisziplinär zusammengearbeitet wird, kann spezialisiertes Wissen in einer Weise kombiniert werden, die Einzelpersonen alleine schlicht nicht leisten können. (Glassop 2002, Wiese & Burke 2019,  Edmondson 2012)

4. Psychologische Sicherheit ist ein Performance-Multiplikator

Für Menschen, die sich schon lange mit sich und anderen beschäftigen, kommt der Punkt wenig überraschend: Teams mit hoher psychologischer Sicherheit zeigen durchschnittlich eine 50% höhere Produktivität und 76% mehr Mitarbeiterengagement. Psychologische Sicherheit ist die Bedingung, unter der Lernen, Fehlerkultur und Innovation überhaupt möglich werden, was der dabei vonstattengehende Wirkmechanismus zeigt. (Edmondson & Bransby, 2023)

Mit psychologischer Sicherheit, steigt die empfundene Selbstwirksamkeit, wodurch auch Ergebnisse qualitativ und quantitativ steigen – landläufig als “High Performance” bezeichnet. Das setzt aber voraus, dass Teams auch wirklich lernen dürfen, sprich dezentral – in und aus sich selbst heraus im Alltag – Fehler gemacht und in neue Lösungen überführt werden dürfen. Kurzum: Teams, die sicher genug sind, um Fehler zu benennen, machen de facto weniger davon.

Dazu noch einen fun fact am Rande: Heterogene Teams haben von ihrer Heterogenität gar nichts, wenn es in ihnen kein sicheres Miteinander gibt. Teams mit hoher Diversität, aber niedriger psychologischer Sicherheit performen schlechter als homogene Teams — weil unterschiedliche Perspektiven nur dann eingebracht werden, wenn es sicher genug ist. Ohne Investition in Teamdynamik verpufft der Diversity-Effekt.

5. Resilienz: Starke Teamdynamik schützt, auch wenn alles andere sich ändert

Teams mit einer guten, also gesunden und produktiven Dynamik überstehen Stress, Krisen, Führungswechsel oder Transformationen besser als jene, die sich ausgeliefert fühlen, bei denen also der Glauben besteht, dass auf das eigene „Schicksal“ keinerlei Einfluss genommen werden kann. Diese Überzeugung kommt vor allem dann oft vor, wenn in der Praxis eine Person, namentlich die Führungskraft – oder noch schlimmer die darüber – alleine den Ton angibt, priorisiert, bestimmt, entscheidet, Informationen freigibt und so über Gedeih oder Verderb des eigenen Tuns bestimmt.

Echte Teamresilienz, also die Widerstands- und Steuerungsfähigkeit in Belastungsphasen, entsteht durch Vertrauen, Lernfähigkeit, bottom-up-Strukturen, weil sie in Summe als Puffer wirken. Und: Resilienz auf Teamebene ist die einzige Form von Resilienz, die in die organisational skaliert. Dagegen zu probieren, die Belastbarkeit des Unternehmen durch individuelle Stressmanagementtrainings oder Mindfulness-Workshops anzuheben, ist wie das Vorhaben der deutschen Automobilbranche jetzt mit „noch effizienteren Verbrennern“ auf internationalem Markt noch Land zu gewinnen: Ein netter, aber leider zum Scheitern verurteilter Versuch. Zumal der Fokus auf individuelle Widerstandsfähigkeit den Eindruck vermittelt, dass es doch bitte an den Mitarbeitenden wäre, persönlich besser mit dem umgehen zu können, was beim Arbeitgeber aufgrund struktureller Defizite an Stress ausgelöst wird.

6. Teamdynamik als Hebel für Unternehmenskultur

Hat sich schon mal jemand bewusst gemacht, wie oft Unternehmen auf Kununu miserable Bewertungen und dennoch absurderweise eine geringe Fluktuation haben? Ich kenne ein paar Fälle, bei denen mir Menschen von katastrophalen Unternehmensstrukturen berichten und trotzdem nicht daran denken zu gehen – weil das Miteinander im Team so herausragend ist und die engsten Kolleg:innen so wunderbar sind.

Der Grund dafür ist simpel: Kultur entsteht nicht im Leitbild oder in Townhalls und schon gar nicht durch die lustigen Poster im Flur. Sie entsteht im täglichen Miteinander des eigenen Teams; in jeder Interaktion, in jedem Umgang mit Fehlern, in der Frage, wessen Stimme zählt. Wer also Kulturwandel will, muss auf Teamebene (Führung inklusive) ansetzen.

Kurzum

Die Evidenz ist eindeutig. Gute Teamdynamik zahlt auf nahezu alles ein, was sich Organisationen wünschen: Performance, Kultur, Resilienz, Motivation. Die notwendige Anschlussfrage ist deshalb nicht ob, sondern wie das Ganze zustande kommt. Was braucht ein Team konkret, damit es gut funktioniert? Und was lässt sich wie gezielt entwickeln, um all das nicht dem Zufall zu überlassen?

Was gute Teamdynamik konkret ausmacht

„Gute Teamdynamik“ ist kein Gefühl. Sie hat eine Struktur.

Viel zu oft bleibt „Teamdynamik“ ein vager Begriff – etwas, das man spürt, aber nicht greifen kann; etwas, was dann doch wieder mehr mit dem Teamlunch, statt einem griffigen Konzept zu tun hat, was eines der Kernprobleme ist: Was man nicht benennen kann, kann man nicht gezielt entwickeln. Gerade in meiner Arbeit mit Führungskräften, Organisationen und Teams erlebe ich das immer wieder: Der Schuh drückt heftig, aber es gibt nicht einmal die gemeinsame Sprache, um in ein Gespräch zu kommen.

Um diese zu schaffen, arbeiten wir sowohl in der Führungskräfteentwicklung, als auch in Teamprozessen mit einem Orientierungsrahmen, der genau das leistet, da er die Gelingensbedingungen für gesunde Teams sicht- und handhabbar macht. Der Framework beschreibt sieben Dimensionen guter Teamdynamik, die miteinander ein interdependentes System bilden. Fehlt eine, geraten die anderen aus der Balance.

Vom Ich zum Wir: Ein Team werden

Um Teil einer Gruppe zu werden, geben wir – bewusst oder unbewusst – zwangsläufig immer einen Teil unserer individuellen Autonomie (Ich) auf, im Tausch gegen die Zugehörigkeit zum Wir. Beim Eintritt in ein Team gehen einen Kompromiss ein, passen uns Gruppenwerten, Normen und Regeln an und verhandeln, welche unserer individuellen Freiheiten und Eigenheiten wir aufgeben bzw. welche eigenen Werte wir einbringen möchten oder können. Ein gutes Wir hat diese kollektiven Werte konkret gemacht, um neuen Mitgliedern die geltenden Spielregeln möglichst transparent vermitteln und so den Eintritt in die Gruppe erleichtern zu können.

Ein Team mit hohem Reifegrad kann dabei eine gute Balance halten zwischen Integration („Uns ist wichtig, dafür zu sorgen, dass wir stabiles, harmonisches Miteinander pflegen.“) und Differenzierung („Du darfst du sein und deine Meinung vertreten, ohne zu fürchten, ausgeschlossen zu werden.“). Psychologische Sicherheit entsteht also nicht aus zwanghafter Harmonie im Sinne von Konfliktvermeidung, sondern durch hohe gemeinsame Standards und niedrige interpersonale Bedrohung, wobei diese Standards nicht nur explizit sind, sondern auch untereinander immer wieder eingefordert und nachverhandelt werden (dürfen). Teams mit echter psychologischen Sicherheit sprechen direkt, widersprechen konstruktiv, machen Fehler sichtbar und wachsen daran. Und all das im direkten Miteinander, z. B. im Weekly und nicht als verdeckt stattfindender Aushandlungsprozess zwischen Führungskraft und Einzelnen im 1:1.

Vom Ich & Wir zum Es: Alles klar?

Teams brauchen gut definierte, ambitionierte Ziele (Es), die nachvollziehbar auf den Wert- und Sinnbeitrag des Teams einzahlen (Globe) und ein gemeinsames Verständnis darüber, wie genau Ziele durch wen erreicht werden (Rollen + Rahmen, Vorgehensweise). Das mag nach einem banalen 101 der Teamarbeit zu klingen, entpuppt sich bei genauerem Blick – zumindest in meiner Praxis – oft als die Stelle, an der sich die Spreu vom Weizen trennt:

Beschweren sich Führungskräfte darüber, dass in ihrem Team zu wenig Verantwortung übernommen wird, Ziele verfehlt bleiben, Aufgaben doppelt oder ungenügend erfüllt werden oder sie sich auf dem Weg zum Ziel in unfassbar vielen zähen Besprechungen wiederfinden, frage ich oft als erstes: Sind eure Ziele wirklich für alle klar und transparent? Gibt es eindeutige Verantwortungs- und Entscheidungsbefugnisse? Und habt ihr ein gemeinsames Selbstverständnis darüber, dass Zielverfehlungen offen besprochen werden? Häufigste Antwort auf einzelne oder worst case alle Fragen: „Nein“.

Einerseits verständlich, denn all das im Team klar zu haben ist zeitaufwendige Detailarbeit und oft zunächst so mühselig und kommunikationsintensiv, dass es sich die meisten zu sparen versuchen. Andererseits ist der Versuch, hier abzukürzen in etwa so erfolgsversprechend, wie die Idee, einen Marathon untrainiert zu laufen. Und er hat fatal Folgen: Einzelne – oder gar alle – bleiben überfordert und von Unklarheiten gelähmt. Das ist besonders oft bei juniorigen Leuten der Fall. Seniorige Teamkolleg:innen oder High Performer schauen sich das Ganze eine Weile lang an, kompensieren vielleicht erst noch, steigen irgendwann aber aus, weil sie schlicht keinen Bock mehr auf die Beliebigkeit in der Zielerreichung, zu niedrige Standards oder mangelnde Professionalität im Team haben. Wiederum andere fangen an trittbrettzufahren, wenn sie merken, dass es eh niemandem auffällt oder Konsequenzen hat, wenn man nur die Hälfte des eigentlich möglichen macht. – Der böse Zwilling des Ansporn-Effekts lässt grüßen und verdeutlicht noch einmal, warum es so wichtig ist, all das im Team besprechbar zu machen, statt den leichter zu moderierenden Weg des 1:1s zu wählen.

Vom Ich & Wir zum Es: Was dürft ihr?

Ein Team braucht keine Mutti oder einen Vati, der prüfend vor ihnen steht und belehrend den Finger hebt, sondern Mandat im Sinne von echter Ownership über Ergebnisse, Entscheidungsverantwortung, Mitgestaltung und Mitsprache bei der Priorisierung, also all das, was meines Erachtens einst mit dem Wort „agil“ gemeint war. Ohne echtes Empowerment passiert nämlich langfristig Folgendes: Das System kippt in erlernte Hilflosigkeit und verfällt damit in eine Lähmung, die geprägt ist von der Überzeugung, keine Kontrolle über die eigenen Umstände zu haben – selbst wenn dies objektiv möglich wäre.

Das Gegenteil davon ist eben beschriebene echte Partizipation. Sie ist nicht nur Motivationstreiber, sondern auch der Schlüssel zu Verantwortungsübernahme und proaktivem Handeln. Sie erfordert eine gelebte Lernkultur und damit Retrospektiven, in der Probleme besprochen und Vorgehensweisen gegenseitig gechallenged werden. Das wiederum braucht eine Führung, die Kontrolle und Macht abgibt – und Zeit, die sich aber mehrfach auszahlt: 1. Teams werden so schneller als ihre Umgebung, 2. Das dabei vonstattengehende Lernen ist preiswerter und effektiver als jede externe Weiterbildung. 3. Wer gemeinsam Probleme lösen und challengen darf, wird kollektiv resilient.

Das schließt unweigerlich mit ein, dass es dem Team erlaubt ist, nicht-wertschöpfende Aufgaben auch als solche zu benennen und sukzessive loszuwerden. Was nach einer Kleinigkeit klingt, ist in der Praxis oft eine der wirksamsten Stellschrauben für Motivation und Fokus. In meiner Arbeit sehe ich oft leider das genaue Gegenteil. Und dies nimmt oft eine der beiden, nachfolgend beschriebenen Formen an:

Unternehmen X hat eine definierte Vision, ein Mission Statement und auch tolle Strategien, aber nichts davon ist auf Teamebene heruntergebrochen. Das Team hat keinen eigenen Purpose, keine klaren Ziele, und damit keine Antworten auf die Fragen womit sich identifiziert werden soll, wofür es das Team braucht und welchen Beitrag es zu dem leistet, was X erreichen will, mit der Folge, dass das Team arbeitet fleißig ins Blaue arbeitet. Engagement kann so nicht entstehen, denn Arbeit muss persönlich bedeutsam sein UND einen wahrnehmbaren Impact auf die Organisation haben. Teams, die beides erleben, sind intrinsisch motiviert und das nicht durch Incentives, sondern durch Wirksamkeitserfahrung.

Unternehmen Y hat zwar alles, was X nicht hat, propagiert nach außen Eigenverantwortung, weil man gerne schneller sein will und dass Führung und Teams proaktiv entscheiden und Probleme (innovativ) lösen, lebt aber in einer Wirklichkeit, in der nur ein auserwählter Kreis auf oberster Ebene nach unten presst, was gerade passt – gerne ohne Kontext und der Ebene darunter zuzuhören oder Rückfragen zu dulden. Das mittlere Management nimmt daher notgedrungen alle Aufträge an, die ihnen auf den Tisch gelegt werden, ohne dass im Team transparent über (sich ändernde) Prioritäten gesprochen oder diese verhandelt werden können, mit der Folge, dass Parallelwelten entstehen, in denen das Teaminnenleben funktioniert, das mittlere Management verbrennt, weil es nicht nach oben nicht managen darf und dass Unternehmen Y langfristig eine Kultur lebt, die hochkompetente Menschen und Teams wie Marionetten behandelt, sodass irgendwann niemand mehr bleiben will, dem Dienst nach Vorschrift nicht reicht.

Anmerkung zu beiden Fällen: Man kann sich als Unternehmen auch bewusst dagegen entscheiden, Verantwortung nach unten zu übertragen (und damit Macht abzugeben) oder Kontext herzustellen und Sinn zu vermitteln. Auch das wird gute und wichtige Gründe haben. Gleichzeitig ist meine professionelle Einschätzung, dass der Preis, den man für beides zahlt, einer ist, der Unternehmen in der heutigen Zeit das eigene Überleben kosten wird.

Und nun? Drei Hebel, die wirklich wirken.

Unser Framework zeigt, dass gute Teamdynamik kein Schicksal, sondern das Ergebnis bewusst gestalteter Bedingungen ist. Diese herbeizuführen, braucht meiner Erfahrung nach drei wichtige Hebel, die idealerweise gemeinsam genutzt werden.

1. Verstehen: Teamdiagnose als Ausgangspunkt

Sich selbst zu verstehen ist der erste und wichtigste Schritt, auf dem Weg der eigenen Entwicklung. Das gilt auf individueller, organisationaler und Teamebene. Bevor also in einer Übersprungshandlung das nächste Offsite geplant oder neue Teamregeln ausgerufen werden, gilt: Versteht erst einmal wer seid und wo ihr als Team steht. Was läuft gut? Warum? Wo hakt es? Und woran liegt das?

Was selbstverständlich klingt, ist in der Praxis oft der Schritt, der am häufigsten übersprungen wird, weil Diagnose nach einem Umweg klingt, wenn man innerlich längst die Lösung herbeisehnt. Dabei ist sie die schlaueste Investition, die ein Team machen kann, weil sie verhindert, dass man mit viel Energie am falschen Problem arbeitet.

In unserer Arbeit nutzen wir dafür zwei Instrumente mit je unterschiedlichen Perspektiven: Das Team360° macht individuelle Stärken, Bedürfnisse Arbeitspräferenzen und die Potenziale aller Teammitglieder sichtbar und damit transparent, welcher Gestalt der individuelle Teamtyp mit dessen versteckten Stolperfallen ist. Das schafft die Grundlage für ein wirklich passgenaues Vorgehen. Ergänzend dazu haben wir einen Team-Scan entwickelt, der entlang der sieben Dimensionen gesunder Teamdynamik misst und besprechbar macht, was der Status quo in Bezug auf diese ist. Damit kann in der Teamentwicklung genau dort ansetzt werden, wo die jeweils stärksten Hebel liegen.

2. Konkret werden und bleiben

Die meisten Teamprobleme haben eine gemeinsame Wurzel: Dinge, die nie besprochen wurden; Normen, die jeder anders versteht; Rollen, die im Laufe der Zeit verschwammen; Prozesse, die zu Wildwuchs wurden; Konfliktlagen, die seit einer nicht mehr greifbaren Vergangenheit einfach im Team liegen, ohne dass es je den Raum gab, dies anzusprechen und zu lösen. Der zweite Hebel ist deshalb so simpel wie unterschätzt: Macht explizit, was implizit geblieben ist. Abhängig von der Ausgangslage – und das zeigt die Diagnose – kann das bedeuten: Rollen und Verantwortlichkeiten klar beschreiben; Entscheidungswege festlegen; Spielregeln der Zusammenarbeit gemeinsam verhandeln und commiten; Ziele operationalisieren, bis wirklich alle wissen, woran Erfolg erkennbar ist.

Und dann heißt es, mit Retros am Ball zu bleiben. Denn Retrospektiven sind nicht nur für Projektreviews oder Scrum Teams essenzielle Formate, sondern für jedes Team eine notwendige Praxis, um dazu befähigt zu werden, sich aus sich selbst heraus weiterentwickeln zu können. Teams, die sich regelmäßig die Zeit nehmen, sowohl Sach- als auch Beziehungsebene entlang aller sieben Dimensionen unter die Lupe zu nehmen, können sich und ihre Muster verstehen und kontinuierlich durch neue ersetzen. Dafür braucht es nur eines: Zeit und Konsistenz: mindestens einmal pro Quartal einen halben Tag, der explizit dieser Reflexion gehört. Nicht dem nächsten Projekt. Nicht dem nächsten Quartalsziel. Sondern nur dem Team selbst mit Leitfragen wie „Was haben wir erreicht?“ und „Was hat funktioniert, was nicht und warum?“

3. Führung(srolle) entsprechend entwickeln

All das funktioniert nur, wenn die eigene Führung mitspielt und das Ganze unterstützt – und zwar nicht als Auftraggeberin, die das Ergebnis später abnimmt, sondern als aktive Gestalterin genau jenes Rahmens, in dem gute Teamdynamik entstehen kann. In vielen Organisationen bedeutet das, ein neues Selbstverständnis zu entwickeln: weg vom wissenshortenden Nadelöhr, das alle Antworten kennt, Fäden in der Hand hält und das „Team“ im Hinterzimmer unter viel Augen herbeimanaged – hin zur Rahmensetzer:in, Befähiger:in und Facilitator:in, die das Team sukzessive dorthin wachsen lässt, wo es eigenverantwortlich, resilient und performant agiert.

Der Nebeneffekt ist nicht zu unterschätzen, denn dieses Selbstverständnis nimmt ganz nebenbei auch Druck und Last von Führung, weil nicht mehr eine Person alleine tragen muss, was ein ganzes Team tragen kann. Was vielleicht zunächst wie ein Kontrollverlust wirkt, ist in Wahrheit die deutlich höhere Kunst, da sie bedeutet, für die eigene Wirkung und die Qualität von Prozessen noch mehr Verantwortung zu übernehmen. Und wer sich schon begonnen hat, sich damit – also sich selbst – auseinanderzusetzen, weiß um die dafür erforderliche Kür.

Deshalb ist diese Entwicklung auch weder mit einer Rundmail noch einem eintägigen Offsite zu erreichen. Sie braucht Zeit, Reflexion, ehrliches Feedback und Raum zum Üben in realen Situationen, nicht im Seminarraum. In unserer Führungskräfteentwicklung setzen wir genau hier an: nicht um Führungskräfte mit noch mehr Wissen auszustatten, sondern um ihnen zu helfen, die Haltung und das Handwerkszeug zu entwickeln, das Teams wirklich nachhaltig trägt.

Fazit

Teamdynamik ist kein Soft-Skill-Thema. Sie ist das Fundament, auf dem Performance, Kultur, Resilienz, Motivation und Veränderungsfähigkeit aufbaut. Und sie ist gestaltbar. Dafür braucht es keine Revolution. Es braucht, dass Teams in ihrer organisationalen Bedeutsamkeit erkannt werden und die Bereitschaft, in sie entsprechend zu investieren; es braucht den Raum sich als Team selbst verstehen zu können, ehe gehandelt wird; es braucht Führungskräfte, die aufhören, Nadelöhr zu sein und anfangen, Rahmen zu setzen; und es braucht die Konsequenz, dran zu bleiben.

Das mag nach viel klingen, doch in der Praxis fängt es mit einer einzigen Frage an: Wie läuft es wirklich und woran liegt das? Die Kraft dieser zwei einfachen Fragen erlebe ich seit nunmehr fast 20 Jahren immer wieder in der praktischen Arbeit mit Teams, die verzweifelt nach Lösungen suchen, und dabei übersehen, dass die Lösung schon im Raum zwischen ihnen sitzt. Genau da, wo – wie Alan Watts schon vor 50 Jahren richtigerweise feststellte – alles geschieht.

Ein Fachartikel, verfasst von Stephanie Pfundt.

Hier kann weitergedacht, diskutiert und kommentiert werden.

Content

We know teams matter. But then we forget them. – Der blinde Fleck

• Missverständnis 1: Teamentwicklung = Teamevent
• Missverständnis 2: Gute Führungskraft = gutes Team
• Was beide Missverständnisse gemeinsam haben

Die Datenlage: Was gute Teamdynamik bewirkt

• Der Mensch ist kein Einzelkämpfer
• Warum Teams mehr leisten als die Summe ihrer Teile — Der Ansporn-Effekt
• Teams übertreffen Individuen
• Psychologische Sicherheit ist ein Performance-Multiplikator
• Resilienz: Starke Teamdynamik schützt, auch wenn alles andere sich ändert
• Teamdynamik ist der eigentliche Kulturmechanismus
• Kurzum

Was gute Teamdynamik konkret ausmacht

• „Gute Teamdynamik“ ist kein Gefühl. Sie hat eine Struktur – unser Framework
• Vom Ich zum Wir: Ein Team werden
• Vom Ich & Wir zum Es: Alles klar?
• Vom Ich & Wir zum Es: Was dürft ihr?

Und nun? Drei Hebel, die wirklich wirken.

• Verstehen: Teamdiagnose als Ausgangspunkt
• Konkret werden und bleiben
• Führung(srolle) entsprechend entwickeln

Fazit

Wir entwickeln Führung — aber lassen sie im falschen System arbeiten.

Viele Unternehmen werden in den kommenden Jahren nicht am Markt scheitern. Nicht an Technologie. Nicht an Kapital.

Sie werden an sich selbst scheitern.

Genauer gesagt: an Organisationsstrukturen, die für eine Realität gebaut wurden, die es nicht mehr gibt.

Und während sich Märkte beschleunigen, Komplexität zunimmt und Entscheidungsfenster kleiner werden, reagieren viele Unternehmen noch immer mit einem vertrauten Reflex:

Sie investieren in Führungskräfteentwicklung.

Mehr Programme. Mehr Trainings. Mehr Coaching.

Noch nie war Führung so reflektiert. Und gleichzeitig war sie selten so wirksamkeitsgefährdet.

Das ist kein Widerspruch. Es ist ein Konstruktionsfehler.

Das eigentliche Problem ist kein Führungsproblem

Wenn Entscheidungen zu lange dauern, wird schnell nach besserer Führung gerufen.

Wenn Transformation stockt, nach mehr Leadership.

Wenn Zusammenarbeit nicht funktioniert, nach Kulturprogrammen.

Doch in den Geschäftsführungsrunden und Beiratssitzungen, die ich begleite, zeigt sich immer wieder ein anderes Bild:

Nicht mangelnde Kompetenz bremst Organisationen aus. Sondern Systeme, die Entscheidungsfähigkeit strukturell verhindern.

Wir entwickeln Führungskräfte — und lassen sie anschließend in Organisationen arbeiten,

• in denen Verantwortung nach oben gezogen wird
• Risiken systematisch vermieden werden
• Abstimmung Geschwindigkeit ersetzt
• und Kontrolle Vertrauen schlägt

Das Ergebnis sind keine schlechten Führungskräfte.

Es sind handlungsfähige Menschen in handlungsarmen Systemen.

Stabilität war lange ein Wettbewerbsvorteil. Heute wird sie in vielen Branchen zum strategischen Risiko.

Organisationen wurden über Jahrzehnte auf Effizienz optimiert.

Klare Prozesse. Saubere Zuständigkeiten. Planbarkeit.

Dieses Modell war erfolgreich — in einer Welt, die sich langsamer bewegte.

Heute entscheidet nicht mehr Effizienz über Wettbewerbsfähigkeit. Sondern Anpassungsfähigkeit.

Nicht Perfektion. Sondern Lernfähigkeit.

Nicht Kontrolle. Sondern Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit.

Und genau hier geraten viele Organisationen in eine gefährliche Schieflage:

Sie versuchen, Menschen für Geschwindigkeit zu entwickeln — ohne die Organisation auf Geschwindigkeit auszurichten.

Das kann nicht funktionieren.

Entscheidungsfähigkeit ist das neue Organisationskapital

Strategien lassen sich kopieren. Produkte werden vergleichbar. Technologievorsprünge schrumpfen.

Was bleibt, ist die Fähigkeit einer Organisation,

• früher zu entscheiden
• schneller zu lernen
• konsequenter zu priorisieren

Bereits Herbert Simon beschrieb Organisationen als Entscheidungsarchitekturen. Entscheidungsfähigkeit ist daher kein Führungsseminar. Sie ist Architektur.

Ich sehe immer wieder Unternehmen mit klugen Strategien — die an ihren eigenen Abstimmungsschleifen scheitern.

Organisationen, die Verantwortung predigen — und gleichzeitig jede relevante Entscheidung eskalieren.

Unternehmen, die Unternehmertum fordern — aber Risikobereitschaft strukturell bestrafen.

Das ist kein kulturelles Problem.

Es ist Design.

Warum klassische Organisationsmodelle an ihre Grenzen kommen

Viele Strukturen folgen noch immer einer Logik, die Sicherheit maximiert.

Doch Sicherheit entsteht heute nicht mehr durch Kontrolle. Sondern durch Anpassungsfähigkeit.

Organisationen müssen sich deshalb eine unbequeme Frage stellen:

Ist unsere Struktur darauf ausgelegt, Fehler zu vermeiden — oder darauf, schneller daraus zu lernen als andere?

Denn genau darin liegt künftig der Unterschied zwischen stabilen Unternehmen und resilienten Unternehmen.

Stabilität schützt das Bestehende. Resilienz ermöglicht Zukunft.

Organisationen brauchen ein neues Betriebssystem

Neue Organisationsmodelle beginnen nicht mit Organigrammen.

Sie beginnen mit drei fundamentalen Entscheidungen:

Wo werden Entscheidungen getroffen? Nicht theoretisch — sondern tatsächlich.

Wo liegt Verantwortung, wenn es schwierig wird? Nicht im Lehrbuch, sondern im Alltag.

Wie schnell darf die Organisation lernen? Nicht rhetorisch, sondern strukturell.

Unternehmen, die hier Klarheit schaffen, gewinnen etwas, das kaum kopierbar ist:

organisatorische Schlagkraft.

Führung wirkt nur dort, wo Organisation sie zulässt

Persönlichkeitsentwicklung bleibt wichtig. Motivation bleibt relevant. Gute Führung bleibt ein zentraler Erfolgsfaktor.

Aber ihre Wirkung endet dort, wo Organisationen sie neutralisieren.

Führung kann Tempo nicht erzwingen, wenn Strukturen es verhindern.

Sie kann Verantwortung nicht leben, wenn Systeme sie zurückziehen.

Und sie kann keine unternehmerische Haltung erzeugen, wenn Risiko strukturell sanktioniert wird.

Deshalb greift eine Debatte zu kurz, die Führung ausschließlich als individuelles Thema betrachtet.

Führung ist immer auch eine Governance-Frage.

Der eigentliche Paradigmenwechsel beginnt jetzt

Viele Unternehmen versuchen noch immer, ihre Organisationen effizienter zu machen.

Die entscheidende Frage lautet jedoch längst nicht mehr:

Wie werden wir effizienter?

Sondern:

Wie werden wir entscheidungsfähiger?

Denn in einer volatilen Wirtschaft gewinnt nicht das perfekt geplante Unternehmen.

Es gewinnt das entscheidungsfähige.

Nicht das fehlerfreie.

Sondern das lernfähige.

Nicht das vorsichtigste.

Sondern das klarste.

Eine unbequeme Schlussfolgerung

Wir brauchen nicht in erster Linie bessere Führungskräfte.

Wir brauchen Organisationen, die gute Führung nicht ausbremsen.

Organisationen, die Verantwortung dort verankern, wo Kompetenz sitzt. Die Tempo ermöglichen, ohne Orientierung zu verlieren. Und die Lernen nicht als Nebenprodukt betrachten — sondern als Infrastruktur.

Unternehmen, die das verstehen, werden nicht nur robuster durch Unsicherheit navigieren.

Sie werden schneller sein. Klarer. Und strategisch gefährlicher für ihren Wettbewerb.

Alle anderen werden weiter versuchen, Menschen zu optimieren — für Systeme, die längst überholt sind.

Und sich wundern, warum trotz exzellenter Führung so wenig in Bewegung kommt.

Ein Executive Reality Check, verfasst von Franziska Jentzsch.

Hier kann weitergedacht, diskutiert und kommentiert werden.

Warum Verantwortung ohne Struktur wirkungslos bleibt – und Transformation verpuffen lässt.

Viele Unternehmen investieren derzeit erhebliche Mittel in Führungskräfteentwicklung.

Programme werden ausgeweitet. Coachingbudgets steigen. Empowerment wird gefordert. Ownership wird beschworen.

Und dennoch zeigt sich in vielen Organisationen – gerade in Phasen von Wachstum, Restrukturierung oder strategischer Neuausrichtung – ein irritierendes Muster:

Entscheidungen dauern länger als geplant. Risiken werden eskaliert. Verantwortung wird formal übertragen – faktisch jedoch wieder eingezogen.

Das Problem ist selten mangelnde Führungskompetenz.

Es ist strukturell.

Organisationen sind keine Kulturprojekte.

Sie sind Entscheidungsmaschinen.

Der Nobelpreisträger Herbert Simon beschrieb Organisationen als Systeme zur Strukturierung von Entscheidungen. Nicht als Hierarchien. Nicht als Kulturen. Sondern als Mechanismen, die festlegen, wer unter welchen Bedingungen entscheiden darf.

Diese Perspektive ist heute aktueller denn je.

Wenn Märkte dynamischer werden, Lieferketten fragiler, regulatorische Anforderungen komplexer und Innovationszyklen kürzer, dann verschiebt sich der eigentliche Wettbewerbsfaktor:

Nicht Strategie entscheidet über Erfolg. Sondern die Geschwindigkeit und Qualität der Entscheidungen.

Und genau hier geraten viele Organisationen in eine paradoxe Situation:

Sie entwickeln Menschen für unternehmerisches Handeln – lassen sie jedoch in Strukturen arbeiten, die auf Absicherung und Kontrolle optimiert sind.

Die Illusion der Dezentralisierung

Henry Mintzberg zeigte bereits, dass formale Organigramme nur bedingt Aufschluss über tatsächliche Machtverteilung geben. Reale Entscheidungswege verlaufen häufig informell – entlang historisch gewachsener Autoritäten, Budgethoheit oder impliziter Eskalationslogiken.

In Transformationsprojekten begegnet mir regelmäßig eine hybride Struktur:

• Operative Verantwortung ist verteilt.
• Budget- und Risikoentscheidungen bleiben zentralisiert.
• Strategisch relevante Fragen wandern bei Unsicherheit automatisch nach oben.
• Eskalationspfade sind nicht explizit, sondern kulturell kodiert.

Formal entsteht so der Eindruck von Empowerment. Faktisch bleibt die Organisation hierarchisch kontrolliert.

Diese Inkonsistenz ist kein moralisches Problem. Sie ist ein Designproblem.

Und sie kostet Geschwindigkeit.

Verantwortung ohne Entscheidungsrechte ist strukturelle Überforderung

In vielen Organisationen wird „Verantwortung“ als Erwartung formuliert, nicht als strukturell verankertes Mandat.

Führungskräfte sollen:

• schneller entscheiden
• unternehmerischer handeln
• Risiken kalkulieren
• Verantwortung übernehmen

Doch wenn unklar bleibt:

• welche Entscheidungen tatsächlich delegiert sind,
• wo Beratung endet und Entscheidung beginnt,
• wer welches Risiko tragen darf,

entsteht eine strukturelle Ambivalenz.

Menschen sichern sich ab. Themen werden vorab abgestimmt. Relevante Entscheidungen werden informell eskaliert.

Nicht aus Unwillen. Sondern aus Systemlogik.

Und genau hier beginnt das eigentliche Transformationsfeld.

Zentralisierung als Sicherheitsreflex – und strategisches Risiko

In unsicheren Marktphasen neigen Organisationen dazu, Kontrolle zu bündeln. Dieser Impuls ist nachvollziehbar. Er erzeugt kurzfristig Übersicht und scheinbare Stabilität.

Langfristig jedoch reduziert er Lernfähigkeit.

Denn Lernen entsteht dort, wo Entscheidungen getroffen und deren Konsequenzen getragen werden. Wenn Risiken systematisch nach oben gezogen werden, verlagert sich auch Lernen nach oben – und verlangsamt sich.

Das ist kein kulturelles Detail. Es ist eine strukturelle Performancefrage.

Organisationen, die Entscheidungsrechte nicht konsequent mit Risikoübernahme koppeln, verlieren Anpassungsgeschwindigkeit.

Und Anpassungsgeschwindigkeit ist heute ein strategischer Faktor.

Governance neu denken: Von Kontrolle zu Klarheit

Für Geschäftsführungen und Beiräte verschiebt sich damit der Fokus.

Es reicht nicht mehr, Strategie zu definieren und Ziele zu setzen. Entscheidend wird die Frage:

Wie ist unsere Entscheidungsarchitektur gestaltet?

Konkret:

• Welche Entscheidungen sind explizit delegiert?
• Welche Schwellen lösen Eskalationen aus – und warum?
• Wo existieren informelle Machtzentren?
• Welche Risiken dürfen auf welcher Ebene getragen werden?
• Wie transparent ist die Verteilung von Entscheidungsrechten?

In mehreren Transformationsmandaten habe ich erlebt, dass allein die explizite Klärung dieser Fragen signifikante Wirkung entfaltet.

Nicht durch neue Programme. Sondern durch strukturelle Klarheit.

Warum Transformation hier beginnen muss

Viele Transformationsinitiativen setzen bei Kultur, Kommunikation oder Leadership Development an.

Diese Maßnahmen sind sinnvoll – aber sie greifen zu kurz, wenn die zugrunde liegende Entscheidungsarchitektur unangetastet bleibt.

Transformation wird nachhaltig erst dann wirksam, wenn:

• Entscheidungsrechte bewusst neu verteilt werden,
• Eskalationslogiken reduziert werden,
• Risikoübernahme klar definiert wird,
• Verantwortung und Macht strukturell gekoppelt werden.

Das ist kein Workshop-Thema. Es ist eine strukturelle Neuausrichtung.

Und sie verlangt eine andere Art von Führungssparring.

Nicht zur Optimierung individueller Kompetenz. Sondern zur Klärung systemischer Architektur.

Die strategische Kernfrage

Ist unsere Organisation auf Kontrolle optimiert – oder auf Entscheidungsfähigkeit?

Solange Verantwortung primär rhetorisch gestärkt wird, ohne Entscheidungs- und Risikorechte klar zu definieren, bleibt Führung ein Kraftakt im bestehenden System.

Organisationen werden nicht durch Trainings entscheidungsfähig.

Sondern durch bewusst gestaltete Entscheidungsarchitektur.

Und genau dort entscheidet sich, ob Transformation Wirkung entfalten kann – oder im System verpufft.

Ein Executive Reality Check, verfasst von Franziska Jentzsch.

Hier kann weitergedacht, diskutiert und kommentiert werden.

Über 99 % aller Unternehmen in Deutschland sind mittelständisch. Doch viele kämpfen nicht mit fehlender Leistung – sondern mit fehlender Struktur.

Der Mittelstand gilt als Rückgrat der deutschen Wirtschaft.

Über 99 % aller Unternehmen gehören dazu. Rund 55 % der sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze entstehen hier. Mehr als 80 % der Ausbildungsplätze werden im Mittelstand bereitgestellt.

Und dennoch stehen viele Geschäftsführer:innen unter massivem Druck.

Nicht, weil sie zu wenig leisten. Nicht, weil ihre Teams nicht engagiert sind. Sondern weil die Organisation mit dem Wachstum nicht Schritt gehalten hat.

Das Problem ist selten Motivation. Es ist Architektur.

Die stille Überlastung der Geschäftsführung

In Gesprächen mit Geschäftsführer:innen mittelständischer Unternehmen höre ich häufig:

„Es läuft doch eigentlich ganz gut.“

Und im nächsten Satz:

„Aber alles hängt an mir.“

Typische Symptome:

• Entscheidungen laufen zentral über die Geschäftsführung
• Führungskräfte sind fachlich stark, aber strukturell nicht entscheidungsbefugt
• HR ist operativ ausgelastet, strategisch kaum wirksam
• Transformation wird „nebenbei“ betrieben

Das führt zu einem gefährlichen Trugschluss: Umsatzwachstum wird mit organisatorischer Reife verwechselt.

Doch ein Unternehmen kann wirtschaftlich wachsen – und gleichzeitig strukturell fragil sein.

Zahlen zeigen den Druck

Aktuelle Studien zeichnen ein klares Bild:

• Nur 39 % der Mittelständler setzen aktuell Investitionsprojekte um (KfW-Mittelstandspanel 2025).
• 56 % nennen wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen als Risiko (DIHK Insight 2025).
• 44 % berichten von Fachkräfteengpässen.
• Bis 2030 stehen rund 186.000 Unternehmensnachfolgen an (IfM Bonn).

Diese Zahlen beschreiben äußere Risiken.

Was sie nicht direkt zeigen, ist die innere Anfälligkeit vieler Organisationen:

• Wenn Entscheidungen nicht delegierbar sind,
• wenn Führung nicht systematisch aufgebaut wird,
• wenn HR keine strategische Rolle einnimmt,

dann wird jedes externe Risiko zur internen Belastungsprobe.

Warum das kein Leistungsproblem ist

Der Mittelstand ist leistungsbereit. Er ist innovationsfähig. Er ist unternehmerisch mutig. Aber er ist häufig historisch gewachsen.

Viele Organisationen sind:

• stark personenorientiert
• wenig rollenorientiert
• operativ geprägt
• strukturell unterentwickelt

Das ist kein Vorwurf. Es ist eine typische Entwicklungsphase. Doch spätestens ab 50–100 Mitarbeitenden reicht persönliche Steuerung nicht mehr aus.

Was früher Unternehmergeist war, wird später zum Bottleneck.

Struktur entscheidet über Zukunftsfähigkeit

Strukturelle Stabilität bedeutet:

• Klare Rollen- und Entscheidungsarchitektur
• Entlastung der Geschäftsführung
• Eine zweite Führungsebene mit echter Verantwortung
• HR als strategischer Steuerungsbereich
• Transparente Verantwortlichkeiten statt impliziter Erwartung

Transformation beginnt nicht mit einer neuen Strategie.

Sie beginnt mit der Frage:

Ist unser Organisationsdesign tragfähig?

Vier Fragen für Geschäftsführer:innen

1. Welche Entscheidungen laufen noch über meinen Tisch – obwohl sie es nicht müssten?
2. Gibt es eine zweite Führungsebene mit echter Entscheidungskompetenz?
3. Ist HR operativer Dienstleister – oder strategischer Mitgestalter?
4. Würde das Unternehmen zwei Wochen stabil weiterlaufen, wenn ich ausfalle?

Wenn Sie bei mehr als einer Frage zögern, liegt die Herausforderung nicht im Markt.

Sondern im System.

Mein Fazit

Der Mittelstand steht nicht unter Druck, weil er zu wenig leistet. Er steht unter Druck, weil seine Strukturen häufig nicht mitgewachsen sind.

Wer über Wettbewerbsfähigkeit spricht, muss über Organisationsarchitektur sprechen. Wer über Transformation spricht, muss über Führungsstrukturen sprechen. Und wer über Zukunftsfähigkeit spricht, muss bereit sein, das eigene System zu überprüfen.

Der Mittelstand ist stark. Aber Stärke braucht Struktur.

In vielen Gesprächen mit Geschäftsführern erlebe ich aktuell einen wachsenden Bedarf an strukturellem Sparring – nicht als Coaching, sondern als Reflexionsraum für Organisationsdesign.

Denn am Ende entscheidet nicht nur, was ein Unternehmen erreicht.

Sondern wie tragfähig es gebaut ist.

Ein Fachartikel, verfasst von Franziska Jentzsch.

Hier kann weitergedacht, diskutiert und kommentiert werden.

Viele Organisationen sprechen über Verantwortung. Aber nur wenige sind strukturell bereit, sie tatsächlich zu verlagern. In Strategiepapiere wird „Ownership“ geschrieben. In Leitbildern von „Empowerment“. In Führungskräfteprogrammen wird unternehmerisches Denken gefördert.

Und dennoch zeigt sich im Alltag vieler Unternehmen ein anderes Muster:

• Entscheidungen werden formal delegiert – aber bei Relevanz oder Unsicherheit wieder zentralisiert.
• Verantwortung wird übertragen – ohne dass die zugrunde liegenden Entscheidungsrechte klar definiert sind.
• Risiko wird eingefordert – aber nicht systematisch verteilt.

Das erzeugt eine strukturelle Inkonsistenz.

Und Inkonsistenz ist kein kulturelles Problem. Sie ist ein Governance-Problem.

Die Illusion der Dezentralisierung

In zahlreichen Organisationen existiert eine Form der symbolischen Delegation. Operative Aufgaben werden verteilt. Berichtslinien werden angepasst. Rollenprofile werden erweitert. Doch relevante Entscheidungsbefugnisse bleiben implizit im Zentrum. Das ist selten bewusst gesteuert. Es ist häufig historisch gewachsen.

Zentralisierung entsteht oft aus zwei Motiven:

• Risikominimierung
• Kontrollbedürfnis in komplexen Märkten

Beides ist nachvollziehbar.

Doch in volatilen Umfeldern entsteht Stabilität nicht mehr primär durch Kontrolle, sondern durch verteilte Entscheidungsfähigkeit.

Wenn operative Verantwortung und strategische Entscheidungsrechte auseinanderfallen, entsteht ein strukturelles Vakuum:

Führungskräfte tragen Last – aber keine echte Gestaltungsmacht.

Das Ergebnis ist kein Widerstand. Sondern Verlangsamung.

Warum simulierte Verantwortung gefährlich ist

Organisationen, die Verantwortung rhetorisch stärken, aber strukturell einziehen, erzeugen:

• verdeckte Eskalationsketten
• Entscheidungsstau
• Absicherungslogiken
• informelle Machtzentren

Besonders kritisch wird es, wenn Unsicherheit steigt.

In Phasen hoher Dynamik ziehen viele Unternehmen Entscheidungen reflexartig nach oben. Das sendet ein starkes Signal:

Verantwortung gilt – bis sie relevant wird.

Langfristig unterminiert das zwei Dinge:

1. Entscheidungsfähigkeit
2. Vertrauen in die Führungsarchitektur

Und damit die organisationale Resilienz.

Verantwortung ist eine Machtfrage

Die eigentliche Managementfrage lautet nicht:

„Wie entwickeln wir Führungskräfte zu mehr Ownership?“

Sondern:

„Wo sind Entscheidungsrechte tatsächlich verankert – und wer trägt welches Risiko?“

Das ist unbequem.

Denn echte Dezentralisierung bedeutet:

• Machtverlagerung
• Akzeptanz von Fehlern
• Transparenz über Entscheidungslogiken

Viele Organisationen sprechen über Kultur. Doch Kultur folgt Struktur.

Solange Entscheidungsrechte nicht klar definiert und mit Risikoübernahme verknüpft sind, bleibt Verantwortung symbolisch.

Die Beirats-Perspektive

Für Aufsichtsgremien stellt sich eine weiterführende Frage:

Ist unsere Organisation auf Kontrolle optimiert – oder auf Entscheidungsfähigkeit?

Kontrolle reduziert kurzfristig Varianz. Verteilte Entscheidungsrechte erhöhen kurzfristig Irritation.

Langfristig jedoch entscheidet nicht Fehlervermeidung über Wettbewerbsfähigkeit, sondern Geschwindigkeit der Anpassung.

Eine Organisation, die Verantwortung nur formal delegiert, aber faktisch zentralisiert, verlangsamt:

• Innovationszyklen
• Marktnähe
• Lernkurven

Das ist kein operatives Detail. Es ist ein strategischer Faktor.

Entscheidungsarchitektur als Wettbewerbsfaktor

Organisationen, die Verantwortung konsequent mit Entscheidungskompetenz koppeln:

• verkürzen Abstimmungsschleifen
• reduzieren implizite Machtzentren
• erhöhen Transparenz über Risikoübernahme
• beschleunigen Lernprozesse

Nicht, weil sie weniger Fehler machen.

Sondern weil sie schneller korrigieren.

Der Unterschied zwischen simuliertem Empowerment und echter Entscheidungsarchitektur wird in den kommenden Jahren zunehmend zu einem Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb.

Die unbequeme Kernfrage

Welche Entscheidungen werden in Ihrem Unternehmen heute noch zentral getroffen, obwohl sie näher an Markt, Produkt oder Kunde getroffen werden könnten?

Und aus welchem Motiv geschieht das – aus struktureller Notwendigkeit oder aus historischer Gewohnheit?

Solange diese Fragen nicht bewusst adressiert werden, bleibt Verantwortung ein Begriff.

Und Führung eine Rolle ohne vollständiges Mandat.

Organisationen werden nicht durch Programme entscheidungsfähig. Sondern durch klar definierte, bewusst verteilte Macht- und Risikostrukturen.

Ein Executive Reality Check, verfasst von Franziska Jentzsch.

Hier kann weitergedacht, diskutiert und kommentiert werden.

Spulen wir zehn Jahre zurück. Es ist 2015. Während „Star Wars – The Force Awakens“ Nostalgie auslöst und Serien wie Game of Thrones zum Kassenschlager werden, breitet sich in der westlichen Welt eine Mischung aus Globalisierungsoptimismus, technologischer Euphorie und gesellschaftlicher Aufbruchstimmung aus. Merkels „Wir schaffen das!“begleiten die Hoffnung auf eine vernetzte, gerechtere und nachhaltigere Welt. Politisch stehen das Pariser Klimaabkommen, das Iran-Atomabkommen und die deutsche Willkommenskultur für neue Möglichkeiten einer globalen Kooperation. Startups wie Uber und Airbnb versprechen Freiheit und Teilhabe, während Smartphones die Desktop‑Nutzung technologisch überholen, Streamingdienste den Kulturkonsum verändern und soziale Medien Lernen, Austausch und Konsum endgültig in die online-Welt bringen.

Was 2015 zu beobachten wat, hatte bereits Namen wie “Wissenskultur”, “Silver Society”, “Gender Shift”, “Konnektivität”, “Individualisierung” oder “Globalisierung”. In der Trendforschung längst etabliert, verlassen diese Konzepte nun aber zusehends das wissenschaftliche Terrain und halten mit Begriffen wie „Industrie 4.0“, „Plattformökonomie“ oder „New Work“ Einzug in Feuilletons, Wirtschaftsmagazine und Alltagsgespräche.

Natürlich ging das alles auch an mir nicht vorbei – 2015 war ich mitten im Masterstudium. Nachdem mich zuvor der Bachelor in BWL zwar um Wissen bereichert, aber mit wesentlichen Fragen zurückgelassen hatte, weil der Mensch darin auch in den 2010er-Jahren noch stringent als homo oeconomicus verstanden, in einem Semester Personalmanagement abgespeist und ihm damit nur eine Statistenrolle zuteil wurde. Nichts hörte ich von dem, was ich mich eigentlich fragte: Wenn Organisationen als lebendige Organismen verstanden und so gestaltet werden wollen, welche Rollen spielen Menschen dabei und wie sind sie dabei zu begleiten? Kurzum: Mich brachte die BWL nicht nur in eine Sinnkrise, sondern auch dazu, das Feld zur Erziehungswissenschaft zu wechseln, um mit “Kompetenzentwicklung” herauszufinden, wie es gelingt, Menschen und deren Lernfähigkeit in den Mittelpunkt zu stellen. Vor dem Hintergrund vermochte New Work als Konzept für Selbstbestimmung, Sinn und menschenzentrierte Strukturen alles zu versprechen, was ich in der BWL zuvor vermisst hatte.

Die Vision von “New Work” und der Aufschwung der frühen Jahre

Bereits in den 1970er‑Jahren prägte Frithjof Bergmann den Begriff New Work: Arbeit solle den Menschen stärken und ihnen Sinn, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz vermitteln. Etwas mehr als 40 Jahre später, war der Begriff zwar schon in die Jahre gekommen, schien nun aber genau die richtige Antwort auf die damals zusehends Einzug haltenden globalen Megatrends zu sein.

Als ein Konglomerat von Ereignissen und Strömungen war und ist “New Work” ein eigenständiger Megatrend, der mit und entgegen anderen Trends wirkt und aus ihnen hervorgeht, somit gleichzeitig Resultat und Erfordernis einer hochkomplexen Zeit ist, die in Tempo, Dichte, Intensität, Ambiguität, Volatilität und Komplexität zuvor unbekannte Ausmaße annahm, der einen umfassenden Paradigmenwechsel, ergo einer Umgestaltung und Neuausrichtung von Unternehmen notwendig macht. Wirtschaftspsychologe Carsten Schermuly fasst New Work als Bündel von Maßnahmen zusammen, um psychologisches Empowerment zu erhöhen. (Schermuly) Um es mit meinen Worten zu sagen, sollte initial darum gehen, den Menschen so zu sehen und zu behandeln, wie er ist: Als ein von Grund auf intrinsisch motiviertes, kollaboratives und gestaltendes Wesen, der all dies zeigt, wenn der dafür erforderliche Rahmen – Vertrauen, geteilte Macht und Beteiligung – geschaffen ist.

Natürlich war ich schockverliebt in dieses “New Work”; spezialisierte mich im Master darauf, auf selbstorganisierte Teams und Organisationsentwicklung, um diesen Wandel mitgestalten zu können. Und natürlich war ich damit nicht allein. Zwischen 2015 und 2020 füllten Veranstaltungen wie XINGs „New Work Experience“ Hallen, Bücher wie Laloux’ „Reinventing Organizations“ wurden Bestseller, Unternehmen experimentierten mit Coworking, Job‑Sharing, Vertrauensarbeitszeit, agilem Arbeiten, führten Feel‑Good‑Management ein und Pilotunternehmen wie Buurtzorg oder Morning Star inspirierten die Szene. Change lag in der Luft. Neue Konzepte und agile Arbeitsweisen wie Scrum oder Kanban avancierten vom Exotenstatus zum neuen Selbstverständnis und Unternehmen investierten nicht nur in diese Praktiken, sondern auch mutig in neue Leadership -Konzepte. Die Euphorie blieb also nicht nur ein persönliches Gefühl, sondern wurde zur kollektiven Stimmung; zum Aufbruch in eine transformative Neuordnungsphase.

10 Jahre New Work in Zahlen

Mit der COVID-19-Pandemie beschleunigte sich der Wandel noch einmal rasant. Plötzlich war man zum Home-Office gezwungen, womit zumindest ein Teil dessen, worum es bei New Work ging, schlagartig zum Live-Sozialexperiment wurde. Führungskräfte mussten einfach darauf vertrauen, dass auch von zu Hause aus gearbeitet werden würde. Und auch die dafür erforderlichen digitalen Infrastrukturen entstanden binnen weniger Wochen.

Heute, wo dieser äußere Zwang nicht mehr besteht, sind Remote- und Hybidmodelle relativ etabliert. Seit zwei Jahren arbeiten stabil rund ein Viertel der Beschäftigten zumindest teilweise von zu Hause, etwa 17 % der Arbeitszeit werden durchschnittlich im Homeoffice verbracht. Mit branchenspezifischer Varianz ermöglichen 58 % der Unternehmen mobiles Arbeiten, in der Informationswirtschaft haben sich Modelle mit drei und mehr Tagen Home-Office pro Woche über die Jahre sogar von 21 % auf 42 % der Unternehmen verdoppelt, und das mit sichtbarem Effekt. (ZEW, Bitkom e.V., ifo) Die liberalen Regelungen gehen mit steigendem Empowerment, höherer Arbeitszufriedenheit und Unternehmensbindung einher. (FHNW, Haufe)

Gleiches ist bei Unternehmen zu verzeichnen, die sich in einem weiteren Teilaspekt von New Work – der agilen Transformation – zugewandt haben, was inzwischen bei der Mehrheit der Unternehmen der Fall ist. Dort, wo die Transformation abgeschlossen ist, verzeichnen 30 % der Unternehmen eine deutlich gestiegene Anpassungsfähigkeit; sogar 50 %  können, wenig überraschend, eine bessere Kommunikation, Teamarbeit und Motivation messen (PWC), da New-Work-Praktiken in engsten Sinne – veränderte Entscheidungsstrukturen und Verantwortungsteilung – in Belegschaften nachweislich zu einem höheren psychologischen Empowerment sowie einer größeren Arbeitszufriedenheit, besseren Work‑Life‑Balance und stärkeren Bindung an das Unternehmen führen (FHNW).

Ist New Work doch nachhaltig angekommen? Es stimmt zumindest optimistisch, dass Agilität zunehmend als ganzheitliches Konzept verstanden wird. Gleichzeitig stimmt es nachdenklich, wenn 70% der Unternehmen den dafür erforderlichen kulturellen Wandel noch nicht vollzogen haben oder sich einerseits 74 % der Führungskräfte zu agilem Denken bekennen, dem andererseits aber nur 39 % ihrer Mitarbeitenden zustimmen können. (PWC) Und was ist erst los mit den 20 % der Unternehmen, die frühere Angebote zum mobilen Arbeiten zurückgenommen oder limitiert haben? (Bitkom e.V.)

SAP, Volkswagen, Amazon und Microsoft, VW (…) – Kaum ebbte die Pandemie ab, wurde entschlossen zurückgerudert und ins Büro beordert, mit Argumentationen die wohl irgendwo zwischen nachvollziehbar und hanebüchen anzusiedeln sind. Denn selbst wenn es erwiesenermaßen so ist, dass zwischenmenschliches insbesondere von physischer Präsenz lebt, und dies somit unweigerlich Einfluss auf teaminterne und organisationale Kohäsion hat, können einem nur die Haare zu Berge stehen, wenn die Jamie Dimons (CEO JP Morgan) dieser Welt meinen, mit diesem Schritt vor allem “Effizienz und Produktivität […] steigern” zu wollen, auch wenn dies jeder empirischen Basis entbehrt. (SPRUNG, FHNW) – Aber klar, weiß doch jedes Kind, dass wir vor allem dann motiviert und ambitioniert bei der Sache sind, wenn jemand kontrollierend über die Schulter schaut. /s

Was sich aufdrängt, ist der kecke Gedanke, ob der Ruf nach „mehr Leistung“ nicht vielleicht doch einem Wunsch nach Kontrolle entspringt. Während ich mich also frage, ob sich Hobbes nicht im Grabe umdreht, wenn man sich selbst 440 nach seinem Ableben noch seines Menschenbildes bedient, spricht man mancherorts dieser Tage sogar von der Renaissance klassischer, traditioneller Führungsstile und damit einem Comeback der Kontrollkultur. Was wir hier erleben, ist ein signifikanter Umschwung, in dem sich das Verständnis von Performance mittels neuer Arbeitsweisen erheblich in Richtung Leistungskontrolle und dem „Aussieben“ von Mitarbeitenden verschiebt.

Sehen wir aktuell, was sich schon lange in meiner Beobachtung anbahnte, nämlich dass zwar von „Agilität“, „flachen Hierarchien“, „Transformative Leadership“ und „Learning Culture“ gesprochen, diese aber nicht wirklich gelebt worden; dass diese Begriffe einfach zu leeren Worthülsen verkommen sind, die in der dafür erforderlichen Tiefe nie bearbeitet wurden? Ist es so, wie Schermuly sagt, dass „New Work zu einer Art Container- Begriff [verkommen ist, in den jeder einfach hineinwirft], was er möchte“? (Schermuly) Ist dieses „New Work” schlicht zwischen Obstkörben, bunten Wänden, Kickertischen oder Homeoffice (aber nur maximal zwei Tage pro Woche), verschwunden? Versteckt es sich dieser Tage nur noch in den Wänden resignierter HR-Abteilungen oder last-resort-Bubbles von Transformationsnetzwerken?

Manche sagen, dass der Hype um New Work, der uns vor 10 Jahren noch getragen hat, endgültig vorbei sei. Investitionen in Feel‑Good‑Maßnahmen, die (Überraschung) nicht zu mehr Innovationskraft führten, sind ernüchterte Managementkreise gewichen, weil das große Versprechen nicht eingelöst wurde. Auch ich werde in meiner Arbeit gefragt, ob New Work tot sei; bekomme immer noch in 9 von 10 Fällen ein „Nein“ auf die Frage, ob Teams selbst entscheiden und steuern können oder ob es regelmäßige Retros für den Review der eigenen Zusammenarbeit gibt und erlebe, wie sich – immer noch allerorts vorzufindende – streng-hierarchische bis patriarchal-autokratisch geführte Unternehmen in sich selbst verstrickt oder in ziellosen Change-Projekten verlaufen haben.

Soll es das jetzt also gewesen sein? War New Work nichts weiter als heiße Luft, die zwar zu slightly different Arbeitsmodellen und agilen Tools, aber nicht zu dem eigentlich angedachten und dringend notwendigen Paradigmenwechsel in Unternehmen geführt hat? Aus meiner Sicht ja. Ab dem Punkt, an dem wir gerade stehen, sind die tiefe Auseinandersetzung, das Umdenken, das Umverteilen von Entscheidungsmacht in breiten Teilen unserer Unternehmenslandschaft ausgeblieben.

Jetzt kann man natürlich verzweifeln vor dem Hintergrund des Aufeinanderprallens der einerseits mehrheitlich von Expert:innen benannten Notwendigkeit von New Work als wichtiges Zukunftskonzept, dem nicht nachgelassenen Druck von außen, der theoretisch zur Veränderung zwingen müsste und dem gleichzeitigen Revival der guten alten Zeit bei wichtigen Playern. Man könnte resignieren oder auf “die ewig Gestrigen“ schimpfen und ihnen am Scheitern Schuld geben. Doch wäre das zu einfach. Meines Erachtens sinnvoller ist es, in der Tiefe zu verstehen, was wir hier beobachten. Also, woran hat et jelegen?

Tieferliegende Gründe für das Scheitern

Dass es dazu kam, dass ein emanzipatorisches Konzept wie New Work innerhalb von zehn Jahren in wieder erstarkende, autokratische Tendenzen mündete, mag gewiss auch damit zusammenhängen, dass “New Work” zum Teil in Organisationen heftig missverstanden und auf äußere Symptome reduziert wurde. Denn selbst  bunte Büros, Kanban-Boards, Homeoffice oder eine 4‑Tage‑Woche oder kleinere bis größere wichtige Veränderungen bewirkten, bleiben sie für sich genommen nur in etwa so wirksam wie ein Pflaster auf einem offenen Bruch.

Für mich entscheidender sind tiefer liegende Gründe, die sich gegenseitig verstärken und vor allem in unseren aktuellen Kontext einzuordnen sind, der insbesondere dadurch befeuert wird, dass der wirtschaftliche und kulturelle Aufschwung der 2010er Jahre vorbei ist, die von wirtschaftlichen Flauten in einer krisenbehafteten Zeit abgelöst wurde, die gerne nacheinander vorgestellt werden sollen. Eines darf aber vorweggenommen werden: Jeder dieser Gründe hebelt das Konstrukt des homo oeconomicus aus.

1. Krisen und Bedrohungspsychologie als Katalysator für Kontrolllogik

Die Pandemie, der russische Angriff auf die Ukraine, Energiekrisen und die Inflation haben Unternehmen verunsichert. Seit der Coronakrise stagniert die deutsche Wirtschaft; der Ukrainekrieg und auch die erstarkende extreme Rechte verschlechterte die Standortfaktoren Deutschlands. Die damit einhergehenden realen und subjektiv empfundenen Bedrohungen wirken psychologisch. Zeiten von Krise und Unsicherheit schüren nachweislich das Bedürfnis nach strengen Regeln und starken Führern.

In ihrer Untersuchung dieses spannenden Phänomens, fand Michele Gelfand heraus, dass schon die Konfrontation mit Katastrophenmeldungen Menschen dazu bringt, sich engere Normen und autoritäre Führung zu wünschen, was sie als „Tightening Culture bezeichnet“. Wenngleich diese Kulturen geschlossener, unkreativer, intoleranter und ethnozentrischer sind, bieten sie einen festen, vorhersagbaren Rahmen, indem alles koordiniert und vorhersagbar abläuft. (Gelfand) Das stillt das dem Menschen innewohnende Grundbedürfnis nach Sicherheit und damit Kontrollierbarkeit der Situation und es erklärt, warum “immer mehr Menschen immer mehr Macht an immer weniger Menschen übertragen” (Schermuly) – Und das gerade in Deutschland, wo wir im Allgemeinen eine Kultur vorfinden, in der “alles seinen Platz und seine Ordnung” haben soll, was immerhin der Grund dafür ist, dass “Made in Germany” überhaupt zum Gütesiegel werden konnte.

Das ganze befeuert zudem die mit Transformation verbundenen Unsicherheiten und vorübergehenden Inkompetenzen. – Wenn das, was gerade noch war, nun nicht mehr sein kann und Neues her muss, was meistens noch nicht mal in aller Klarheit benannt werden kann, ruft das bei den meisten Menschen natürlich starke emotionale Reaktionen hervor. Der Rollercoaster of Change lässt grüßen. Wie kann man sich vor dem Hintergrund gerade auf so signifikante Veränderungen wie “New Work” einlassen? Den Raum muss man intraorganisational erst einmal (kommunikativ, zeitlich, …) halten können. Ich persönlich kann es daher zumindest nachvollziehen, dass in der Unternehmenswelt gerade wieder Leistungs- und Präsenzkontrollen oder klassische Führungsstile auf dem Vormarsch sind, die New Work unterminieren.

Meines Erachtens schießt die Nichtbehandlung von Machtfragen als essentielles Problem an all das nicht nur an, sondern verstärkt eben genannte Dynamiken auch.

2. Machtfragen bleiben unbeantwortet

Wollte man Selbstorganisation und Partizipation als wirksame Mechanismen in Unternehmen (gerne auch der Gesellschaft als ganzes) etablieren, hieße das logischerweise, dass man sich intensiv mit der Frage auseinandersetzen müsste, wer eigentlich was wissen (= Überwindung von Informationsasymmetrien) und entscheiden (= Dezentralisierung & Empowerment) darf. Was wir immer noch vorfinden, ist das – unsere Gesellschaft zutiefst prägende Bild – dass es ein “oben” geben muss, welches am besten darüber entscheiden kann, was das “unten” macht.

Der hier wohl wirkende Dunning-Kruger-Effekt, der im Umkehrschluss bedeuten muss, dass die im Unternehmen eingestellten Menschen zu dumm seien, um gut zu entscheiden, spricht Bände über das ihm zugrundeliegende Menschenbild. Der Platz reicht hier nicht annähernd, um letztes en detail auszudiskutieren, weshalb ich für den Moment nur auf “Im Grunde gut” von Rutger Bregmann verweisen kann. So oder so bleibt im Ergebnis, dass kompetente Menschen in den meisten Organisationen zwar mitdenken, -gestalten und -entscheiden wollen, dies aber bis zu deren innerer Kündigung verhindert wird, weil Macht immer noch Statussymbol ist, die vielleicht aus narzisstischen oder überheblichen Gründen, vielleicht aus Kontrollbedürfnissen heraus oder aus Angst, sich selbst überflüssig zu machen, zwanghaft gehalten wird, wodurch Tools und Methoden noch und nöcher eingeführt werden können, diese aber nie zur echten Selbststeuerung führen, wenn professionelle Leute keine Entscheidungen treffen dürfen.

Und solange es in den, in Veränderung befindlichen, Unternehmen nicht Anspruch aller Führungskräfte ist, sich selbst – als Führungskraft, nicht kompetenter Mensch mit wichtigem Beitrag – überflüssig zu machen, bleiben Selbstorganisation und Partizipation nichts als Fassade. Dies zu überwinden, bedarf mehr als ein Kanban, weil es sich dabei um ein adaptives und kein technisches Problem handelt.

3. Fehldiagnose der Herausforderungen: Komplexität und adaptive Probleme

New Work sollte Antworten liefern auf die Herausforderungen einer hochkomplexen Zeit. Und bereits seit den 80ern ist dank der Forschung von Dietrich Dörner bekannt, dass komplexe Probleme vor allem mit reflexiven, iterativen und adaptiven Lösungsversuchen gelöst werden – wir müssen uns unseres Handelns und dessen Auswirkungen bewusstwerden, um neue Ansätze entwickeln und probieren zu können. Daran anknüpfend erklärt auch das „Immunity to Change“-Modell (Kegan/ Lahey), warum viele Veränderungsprozesse trotz bester Absichten scheitern: Weil unerkannt bleibt, dass es sich im Grunde um ein adaptives Problem handelt, und kein technisches. Letztere sind nicht zwangsläufig einfach zu bewältigen oder einfach, können aber durch das Erlernen neuer technischen Fähigkeiten ins Handlungsrepertoire aufgenommen werden.

Adaptive Herausforderungen hingegen können nur gelöst werden, indem die eigene Haltung, Einstellung oder der grundlegende Bezug zur Welt transformiert werden. Bleibt man beim Beispiel der Selbstorganisation und der damit verbundenen notwendigen Abgabe von Entscheidungsbefugnissen, sind Führungskräfte damit konfrontiert, ggf. auch Teile ihrer Glaubenssätze oder bisherigen Identität aufzulösen, was zu psychologischen Schutzmustern, die auf unbewussten Ängsten und Zielkonflikten beruhen, führen kann, die wie ein „Immunsystem“ gegen Veränderung wirken, sodass oben erwähnte nachhaltige und tiefgreifende kulturell wirksame innere Arbeit oft aus- oder halbherzig behandelt bleibt, das meiner Erfahrung nach, weil nebst benannter Fehldiagnose, zu oft unterschätzt wird, wie viel Zeit wirkliches Lernen in Anspruch nimmt.

Letzteres wirkt gleichzeitig in Richtung Belegschaft, bleibt ein Teufelskreis und zur selbsterfüllenden Prophezeiung. – Die Ungeduld, mit der zuweilen in Transformationen gegangen wird, ist unterm Strich unfair. Während Managementebenen teilweise schon monate- oder gar jahrelang hinter verschlossenen Türen über die Transformation reden, erfahren Mitarbeiter:innen davon oft erst kurz vor dem Rollout erster Initiativen. Die o. g. emotionale Reaktion darauf nicht einmal tolerierend, wird parallel erwartet, dieser “Change” müsse doch bald mal Früchte tragen – schlecht begleitet, ungeduldig und ungeachtet der Tatsache, dass uns unser Bildungssystem in Sachen Selbststeuerungsfähigkeit, positiver Lernkultur und  Psychologischem Empowerment oft leider ziemlich unfähig entlässt.

Deutschlands Bildungssystem ist nicht nur gelinde gesagt methodisch und konzeptionell im letzten Jahrhundert stecken geblieben, sondern basiert darüber hinaus nach wie vor auf einer reproduktiven Lernkultur: Neugierige Kinder werden standard- und planmäßig genau darin gebildet, was irgendwer für sie bestimmt hat. Individuelle Tempi oder temporär präferierte inhaltliche Schwerpunkte sind nicht vorgesehen, Antworten werden regelmäßig entsprechend vorgegebener Kataloge bewertet, in “richtig” und “falsch” eingeteilt und letztere mit schlechten Noten abgestraft. – Na klar ist unser allgemeiner Umgang mit Fehlern, Misserfolgen, kritischem Feedback und “Ineffizienzen” – also allem, was wirkliches Lernen nun mal mit sich bringt – höchst problembehaftet und leider immer allzu häufig von der höheren Instanz abhängig, die all diese Bewertungsmaßstäbe ansetzt. Da können Unternehmen lange sagen, dass “Fehler willkommene Einladungen zum Lernen” sind. Denn auch wenn dies aufrichtig gemeint ist, braucht diese entWICKLUNG unserer schulischen Prägung Zeit.

So, und nun?

Könnte man fragen, wenn eine sicherlich subjektiv akzentuierte und eingefärbte Analyse zwar Erklärungen, aber keine Lösungen bietet. Doch wie sonst sollte es nach vorne gehen, wenn das, was wir aktuell vorfinden, nur auf heruntergefallene Kinnladen und Kopfschütteln trifft, statt vielleicht nochmal neue gedankliche Ansätze zu suchen, die bislang unerprobte Wege zumindest aufzuzeigen vermag. Oder, um es mit den Worten Einsteins zu sagen, „wenn ich eine Stunde Zeit hätte, um ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten damit verbringen, über das Problem nachzudenken und 5 Minuten, um über Lösungen nachzudenken.”

Fazit: Ist das Kunst oder kann das weg?

Trotz dieser teils ernüchternden Bestandsaufnahme darf festgehalten werden, dass New Work ist nicht tot, sondern dringlicher denn je, wenn wir darunter verstehen, was es ursprünglich meinte.

Positiv bleiben durch die Veränderungen, die in den vergangen zehn Jahren vollzogen wurden, von der Flexibilisierung von Arbeitsmodellen, über die positiven Effekte dieser und anderer Neuerungen auf Arbeitnehmerwohlbefinden, -Empowerment und -Zufriedenheit und Bindung, auch wenn mancherorts “zurück ins Büro” zum neuen Schlachtruf wird. Die überwiegende Mehrheit hält New Work weiterhin für ein wichtiges Zukunftskonzept und Pioniere wie Buurtzorg, FAVI, Morning Star und einige mehr zeigen, dass selbstorganisierte, egalitäre Strukturen wunderbar funktionieren, wenn Sinn, geteilte Verantwortung und dezentrale Strukturen verankert werden – und das auch für Menschen, die keinem klassischen White-Collar-Job nachgehen.

Doch die Krisen der letzten Jahre haben auch verdeutlicht, woran New Work scheitern kann. Pandemie, Krieg und Inflation verstärkten das Bedürfnis nach Kontrolle. Manche Unternehmen interpretierten New Work als Feel‑Good‑Kulisse, statt Macht zu teilen und Entscheidungshoheiten zu hinterfragen. Nach wie vor bestätigt sich, dass “Probleme [nicht] nicht mit derselben gleichen Denkweise gelöst werden können, durch die sie entstanden sind” (Einstein). Diese Nuss zu knacken, wird wohl die große Herausforderung unserer Zeit bleiben. Sie wird Geduld und Spucke brauchen, insbesondere hinsichtlich der bislang zu wenig thematisierten Machtverhältnisse, die in Organisationskulturen wirken und bis zu deren Bearbeitung selbstorganisatorische Initiativen unterminieren werden.

Damit der ursprüngliche Geist von New Work wirksam werden kann, braucht es einen Paradigmenwechsel: Organisationen müssen die zunehmende Komplexität der Welt mit interner Stabilität begegnen – nicht durch Kontrolle, sondern durch Partizipation, geteilte Entscheidungen und psychologische Sicherheit; mit Menschen, welche ein sich ihrer selbst sicheres Kollektiv bilden; mit auf Kooperation und Nachhaltigkeit ausgerichteten Geschäftsmodellen, um Arbeit motivierend, empowernd, sinnstiftend und menschenzentriert zu gestalten, und das sowohl für eine nun nachkommende Generation, die genau das einfordert, als auch für eine müde gewordene Gesellschaft, die immer mehr erkennt, dass das alte Versprechen „streng dich an, es wird sich lohnen“ nicht mehr trägt.

Nur wenn New Work strukturell verankert und gemeinsam gestaltet wird, können Organisationen resilienter, innovativer und attraktiver für Talente werden – und so den Unsicherheiten unserer Zeit begegnen.

Ein anekdotisch aufgehangener Fachartikel, verfasst von Stephanie Pfundt.

Hier kann weitergedacht, diskutiert und kommentiert werden.