NEW WORK IST TOT. ODER?

Spulen wir zehn Jahre zurück. Es ist 2015. Während „Star Wars – The Force Awakens“ Nostalgie auslöst und Serien wie Game of Thrones zum Kassenschlager werden, breitet sich in der westlichen Welt eine Mischung aus Globalisierungsoptimismus, technologischer Euphorie und gesellschaftlicher Aufbruchstimmung aus. Merkels „Wir schaffen das!“begleiten die Hoffnung auf eine vernetzte, gerechtere und nachhaltigere Welt. Politisch stehen das Pariser Klimaabkommen, das Iran-Atomabkommen und die deutsche Willkommenskultur für neue Möglichkeiten einer globalen Kooperation. Startups wie Uber und Airbnb versprechen Freiheit und Teilhabe, während Smartphones die Desktop‑Nutzung technologisch überholen, Streamingdienste den Kulturkonsum verändern und soziale Medien Lernen, Austausch und Konsum endgültig in die online-Welt bringen.

Was 2015 zu beobachten wat, hatte bereits Namen wie “Wissenskultur”, “Silver Society”, “Gender Shift”, “Konnektivität”, “Individualisierung” oder “Globalisierung”. In der Trendforschung längst etabliert, verlassen diese Konzepte nun aber zusehends das wissenschaftliche Terrain und halten mit Begriffen wie „Industrie 4.0“, „Plattformökonomie“ oder „New Work“ Einzug in Feuilletons, Wirtschaftsmagazine und Alltagsgespräche.

Natürlich ging das alles auch an mir nicht vorbei – 2015 war ich mitten im Masterstudium. Nachdem mich zuvor der Bachelor in BWL zwar um Wissen bereichert, aber mit wesentlichen Fragen zurückgelassen hatte, weil der Mensch darin auch in den 2010er-Jahren noch stringent als homo oeconomicus verstanden, in einem Semester Personalmanagement abgespeist und ihm damit nur eine Statistenrolle zuteil wurde. Nichts hörte ich von dem, was ich mich eigentlich fragte: Wenn Organisationen als lebendige Organismen verstanden und so gestaltet werden wollen, welche Rollen spielen Menschen dabei und wie sind sie dabei zu begleiten? Kurzum: Mich brachte die BWL nicht nur in eine Sinnkrise, sondern auch dazu, das Feld zur Erziehungswissenschaft zu wechseln, um mit “Kompetenzentwicklung” herauszufinden, wie es gelingt, Menschen und deren Lernfähigkeit in den Mittelpunkt zu stellen. Vor dem Hintergrund vermochte New Work als Konzept für Selbstbestimmung, Sinn und menschenzentrierte Strukturen alles zu versprechen, was ich in der BWL zuvor vermisst hatte.

Die Vision von “New Work” und der Aufschwung der frühen Jahre

Bereits in den 1970er‑Jahren prägte Frithjof Bergmann den Begriff New Work: Arbeit solle den Menschen stärken und ihnen Sinn, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz vermitteln. Etwas mehr als 40 Jahre später, war der Begriff zwar schon in die Jahre gekommen, schien nun aber genau die richtige Antwort auf die damals zusehends Einzug haltenden globalen Megatrends zu sein.

Als ein Konglomerat von Ereignissen und Strömungen war und ist “New Work” ein eigenständiger Megatrend, der mit und entgegen anderen Trends wirkt und aus ihnen hervorgeht, somit gleichzeitig Resultat und Erfordernis einer hochkomplexen Zeit ist, die in Tempo, Dichte, Intensität, Ambiguität, Volatilität und Komplexität zuvor unbekannte Ausmaße annahm, der einen umfassenden Paradigmenwechsel, ergo einer Umgestaltung und Neuausrichtung von Unternehmen notwendig macht. Wirtschaftspsychologe Carsten Schermuly fasst New Work als Bündel von Maßnahmen zusammen, um psychologisches Empowerment zu erhöhen. (Schermuly) Um es mit meinen Worten zu sagen, sollte initial darum gehen, den Menschen so zu sehen und zu behandeln, wie er ist: Als ein von Grund auf intrinsisch motiviertes, kollaboratives und gestaltendes Wesen, der all dies zeigt, wenn der dafür erforderliche Rahmen – Vertrauen, geteilte Macht und Beteiligung – geschaffen ist.

Natürlich war ich schockverliebt in dieses “New Work”; spezialisierte mich im Master darauf, auf selbstorganisierte Teams und Organisationsentwicklung, um diesen Wandel mitgestalten zu können. Und natürlich war ich damit nicht allein. Zwischen 2015 und 2020 füllten Veranstaltungen wie XINGs „New Work Experience“ Hallen, Bücher wie Laloux’ „Reinventing Organizations“ wurden Bestseller, Unternehmen experimentierten mit Coworking, Job‑Sharing, Vertrauensarbeitszeit, agilem Arbeiten, führten Feel‑Good‑Management ein und Pilotunternehmen wie Buurtzorg oder Morning Star inspirierten die Szene. Change lag in der Luft. Neue Konzepte und agile Arbeitsweisen wie Scrum oder Kanban avancierten vom Exotenstatus zum neuen Selbstverständnis und Unternehmen investierten nicht nur in diese Praktiken, sondern auch mutig in neue Leadership -Konzepte. Die Euphorie blieb also nicht nur ein persönliches Gefühl, sondern wurde zur kollektiven Stimmung; zum Aufbruch in eine transformative Neuordnungsphase.

10 Jahre New Work in Zahlen

Mit der COVID-19-Pandemie beschleunigte sich der Wandel noch einmal rasant. Plötzlich war man zum Home-Office gezwungen, womit zumindest ein Teil dessen, worum es bei New Work ging, schlagartig zum Live-Sozialexperiment wurde. Führungskräfte mussten einfach darauf vertrauen, dass auch von zu Hause aus gearbeitet werden würde. Und auch die dafür erforderlichen digitalen Infrastrukturen entstanden binnen weniger Wochen.

Heute, wo dieser äußere Zwang nicht mehr besteht, sind Remote- und Hybidmodelle relativ etabliert. Seit zwei Jahren arbeiten stabil rund ein Viertel der Beschäftigten zumindest teilweise von zu Hause, etwa 17 % der Arbeitszeit werden durchschnittlich im Homeoffice verbracht. Mit branchenspezifischer Varianz ermöglichen 58 % der Unternehmen mobiles Arbeiten, in der Informationswirtschaft haben sich Modelle mit drei und mehr Tagen Home-Office pro Woche über die Jahre sogar von 21 % auf 42 % der Unternehmen verdoppelt, und das mit sichtbarem Effekt. (ZEW, Bitkom e.V., ifo) Die liberalen Regelungen gehen mit steigendem Empowerment, höherer Arbeitszufriedenheit und Unternehmensbindung einher. (FHNW, Haufe)

Gleiches ist bei Unternehmen zu verzeichnen, die sich in einem weiteren Teilaspekt von New Work – der agilen Transformation – zugewandt haben, was inzwischen bei der Mehrheit der Unternehmen der Fall ist. Dort, wo die Transformation abgeschlossen ist, verzeichnen 30 % der Unternehmen eine deutlich gestiegene Anpassungsfähigkeit; sogar 50 %  können, wenig überraschend, eine bessere Kommunikation, Teamarbeit und Motivation messen (PWC), da New-Work-Praktiken in engsten Sinne – veränderte Entscheidungsstrukturen und Verantwortungsteilung – in Belegschaften nachweislich zu einem höheren psychologischen Empowerment sowie einer größeren Arbeitszufriedenheit, besseren Work‑Life‑Balance und stärkeren Bindung an das Unternehmen führen (FHNW).

Ist New Work doch nachhaltig angekommen? Es stimmt zumindest optimistisch, dass Agilität zunehmend als ganzheitliches Konzept verstanden wird. Gleichzeitig stimmt es nachdenklich, wenn 70% der Unternehmen den dafür erforderlichen kulturellen Wandel noch nicht vollzogen haben oder sich einerseits 74 % der Führungskräfte zu agilem Denken bekennen, dem andererseits aber nur 39 % ihrer Mitarbeitenden zustimmen können. (PWC) Und was ist erst los mit den 20 % der Unternehmen, die frühere Angebote zum mobilen Arbeiten zurückgenommen oder limitiert haben? (Bitkom e.V.)

SAP, Volkswagen, Amazon und Microsoft, VW (…) – Kaum ebbte die Pandemie ab, wurde entschlossen zurückgerudert und ins Büro beordert, mit Argumentationen die wohl irgendwo zwischen nachvollziehbar und hanebüchen anzusiedeln sind. Denn selbst wenn es erwiesenermaßen so ist, dass zwischenmenschliches insbesondere von physischer Präsenz lebt, und dies somit unweigerlich Einfluss auf teaminterne und organisationale Kohäsion hat, können einem nur die Haare zu Berge stehen, wenn die Jamie Dimons (CEO JP Morgan) dieser Welt meinen, mit diesem Schritt vor allem “Effizienz und Produktivität […] steigern” zu wollen, auch wenn dies jeder empirischen Basis entbehrt. (SPRUNG, FHNW) – Aber klar, weiß doch jedes Kind, dass wir vor allem dann motiviert und ambitioniert bei der Sache sind, wenn jemand kontrollierend über die Schulter schaut. /s

Was sich aufdrängt, ist der kecke Gedanke, ob der Ruf nach „mehr Leistung“ nicht vielleicht doch einem Wunsch nach Kontrolle entspringt. Während ich mich also frage, ob sich Hobbes nicht im Grabe umdreht, wenn man sich selbst 440 nach seinem Ableben noch seines Menschenbildes bedient, spricht man mancherorts dieser Tage sogar von der Renaissance klassischer, traditioneller Führungsstile und damit einem Comeback der Kontrollkultur. Was wir hier erleben, ist ein signifikanter Umschwung, in dem sich das Verständnis von Performance mittels neuer Arbeitsweisen erheblich in Richtung Leistungskontrolle und dem „Aussieben“ von Mitarbeitenden verschiebt.

Sehen wir aktuell, was sich schon lange in meiner Beobachtung anbahnte, nämlich dass zwar von „Agilität“, „flachen Hierarchien“, „Transformative Leadership“ und „Learning Culture“ gesprochen, diese aber nicht wirklich gelebt worden; dass diese Begriffe einfach zu leeren Worthülsen verkommen sind, die in der dafür erforderlichen Tiefe nie bearbeitet wurden? Ist es so, wie Schermuly sagt, dass „New Work zu einer Art Container- Begriff [verkommen ist, in den jeder einfach hineinwirft], was er möchte“? (Schermuly) Ist dieses „New Work” schlicht zwischen Obstkörben, bunten Wänden, Kickertischen oder Homeoffice (aber nur maximal zwei Tage pro Woche), verschwunden? Versteckt es sich dieser Tage nur noch in den Wänden resignierter HR-Abteilungen oder last-resort-Bubbles von Transformationsnetzwerken?

Manche sagen, dass der Hype um New Work, der uns vor 10 Jahren noch getragen hat, endgültig vorbei sei. Investitionen in Feel‑Good‑Maßnahmen, die (Überraschung) nicht zu mehr Innovationskraft führten, sind ernüchterte Managementkreise gewichen, weil das große Versprechen nicht eingelöst wurde. Auch ich werde in meiner Arbeit gefragt, ob New Work tot sei; bekomme immer noch in 9 von 10 Fällen ein „Nein“ auf die Frage, ob Teams selbst entscheiden und steuern können oder ob es regelmäßige Retros für den Review der eigenen Zusammenarbeit gibt und erlebe, wie sich – immer noch allerorts vorzufindende – streng-hierarchische bis patriarchal-autokratisch geführte Unternehmen in sich selbst verstrickt oder in ziellosen Change-Projekten verlaufen haben.

Soll es das jetzt also gewesen sein? War New Work nichts weiter als heiße Luft, die zwar zu slightly different Arbeitsmodellen und agilen Tools, aber nicht zu dem eigentlich angedachten und dringend notwendigen Paradigmenwechsel in Unternehmen geführt hat? Aus meiner Sicht ja. Ab dem Punkt, an dem wir gerade stehen, sind die tiefe Auseinandersetzung, das Umdenken, das Umverteilen von Entscheidungsmacht in breiten Teilen unserer Unternehmenslandschaft ausgeblieben.

Jetzt kann man natürlich verzweifeln vor dem Hintergrund des Aufeinanderprallens der einerseits mehrheitlich von Expert:innen benannten Notwendigkeit von New Work als wichtiges Zukunftskonzept, dem nicht nachgelassenen Druck von außen, der theoretisch zur Veränderung zwingen müsste und dem gleichzeitigen Revival der guten alten Zeit bei wichtigen Playern. Man könnte resignieren oder auf “die ewig Gestrigen“ schimpfen und ihnen am Scheitern Schuld geben. Doch wäre das zu einfach. Meines Erachtens sinnvoller ist es, in der Tiefe zu verstehen, was wir hier beobachten. Also, woran hat et jelegen?

Tieferliegende Gründe für das Scheitern

Dass es dazu kam, dass ein emanzipatorisches Konzept wie New Work innerhalb von zehn Jahren in wieder erstarkende, autokratische Tendenzen mündete, mag gewiss auch damit zusammenhängen, dass “New Work” zum Teil in Organisationen heftig missverstanden und auf äußere Symptome reduziert wurde. Denn selbst  bunte Büros, Kanban-Boards, Homeoffice oder eine 4‑Tage‑Woche oder kleinere bis größere wichtige Veränderungen bewirkten, bleiben sie für sich genommen nur in etwa so wirksam wie ein Pflaster auf einem offenen Bruch.

Für mich entscheidender sind tiefer liegende Gründe, die sich gegenseitig verstärken und vor allem in unseren aktuellen Kontext einzuordnen sind, der insbesondere dadurch befeuert wird, dass der wirtschaftliche und kulturelle Aufschwung der 2010er Jahre vorbei ist, die von wirtschaftlichen Flauten in einer krisenbehafteten Zeit abgelöst wurde, die gerne nacheinander vorgestellt werden sollen. Eines darf aber vorweggenommen werden: Jeder dieser Gründe hebelt das Konstrukt des homo oeconomicus aus.

1. Krisen und Bedrohungspsychologie als Katalysator für Kontrolllogik

Die Pandemie, der russische Angriff auf die Ukraine, Energiekrisen und die Inflation haben Unternehmen verunsichert. Seit der Coronakrise stagniert die deutsche Wirtschaft; der Ukrainekrieg und auch die erstarkende extreme Rechte verschlechterte die Standortfaktoren Deutschlands. Die damit einhergehenden realen und subjektiv empfundenen Bedrohungen wirken psychologisch. Zeiten von Krise und Unsicherheit schüren nachweislich das Bedürfnis nach strengen Regeln und starken Führern.

In ihrer Untersuchung dieses spannenden Phänomens, fand Michele Gelfand heraus, dass schon die Konfrontation mit Katastrophenmeldungen Menschen dazu bringt, sich engere Normen und autoritäre Führung zu wünschen, was sie als „Tightening Culture bezeichnet“. Wenngleich diese Kulturen geschlossener, unkreativer, intoleranter und ethnozentrischer sind, bieten sie einen festen, vorhersagbaren Rahmen, indem alles koordiniert und vorhersagbar abläuft. (Gelfand) Das stillt das dem Menschen innewohnende Grundbedürfnis nach Sicherheit und damit Kontrollierbarkeit der Situation und es erklärt, warum “immer mehr Menschen immer mehr Macht an immer weniger Menschen übertragen” (Schermuly) – Und das gerade in Deutschland, wo wir im Allgemeinen eine Kultur vorfinden, in der “alles seinen Platz und seine Ordnung” haben soll, was immerhin der Grund dafür ist, dass “Made in Germany” überhaupt zum Gütesiegel werden konnte.

Das ganze befeuert zudem die mit Transformation verbundenen Unsicherheiten und vorübergehenden Inkompetenzen. – Wenn das, was gerade noch war, nun nicht mehr sein kann und Neues her muss, was meistens noch nicht mal in aller Klarheit benannt werden kann, ruft das bei den meisten Menschen natürlich starke emotionale Reaktionen hervor. Der Rollercoaster of Change lässt grüßen. Wie kann man sich vor dem Hintergrund gerade auf so signifikante Veränderungen wie “New Work” einlassen? Den Raum muss man intraorganisational erst einmal (kommunikativ, zeitlich, …) halten können. Ich persönlich kann es daher zumindest nachvollziehen, dass in der Unternehmenswelt gerade wieder Leistungs- und Präsenzkontrollen oder klassische Führungsstile auf dem Vormarsch sind, die New Work unterminieren.

Meines Erachtens schießt die Nichtbehandlung von Machtfragen als essentielles Problem an all das nicht nur an, sondern verstärkt eben genannte Dynamiken auch.

2. Machtfragen bleiben unbeantwortet

Wollte man Selbstorganisation und Partizipation als wirksame Mechanismen in Unternehmen (gerne auch der Gesellschaft als ganzes) etablieren, hieße das logischerweise, dass man sich intensiv mit der Frage auseinandersetzen müsste, wer eigentlich was wissen (= Überwindung von Informationsasymmetrien) und entscheiden (= Dezentralisierung & Empowerment) darf. Was wir immer noch vorfinden, ist das – unsere Gesellschaft zutiefst prägende Bild – dass es ein “oben” geben muss, welches am besten darüber entscheiden kann, was das “unten” macht.

Der hier wohl wirkende Dunning-Kruger-Effekt, der im Umkehrschluss bedeuten muss, dass die im Unternehmen eingestellten Menschen zu dumm seien, um gut zu entscheiden, spricht Bände über das ihm zugrundeliegende Menschenbild. Der Platz reicht hier nicht annähernd, um letztes en detail auszudiskutieren, weshalb ich für den Moment nur auf “Im Grunde gut” von Rutger Bregmann verweisen kann. So oder so bleibt im Ergebnis, dass kompetente Menschen in den meisten Organisationen zwar mitdenken, -gestalten und -entscheiden wollen, dies aber bis zu deren innerer Kündigung verhindert wird, weil Macht immer noch Statussymbol ist, die vielleicht aus narzisstischen oder überheblichen Gründen, vielleicht aus Kontrollbedürfnissen heraus oder aus Angst, sich selbst überflüssig zu machen, zwanghaft gehalten wird, wodurch Tools und Methoden noch und nöcher eingeführt werden können, diese aber nie zur echten Selbststeuerung führen, wenn professionelle Leute keine Entscheidungen treffen dürfen.

Und solange es in den, in Veränderung befindlichen, Unternehmen nicht Anspruch aller Führungskräfte ist, sich selbst – als Führungskraft, nicht kompetenter Mensch mit wichtigem Beitrag – überflüssig zu machen, bleiben Selbstorganisation und Partizipation nichts als Fassade. Dies zu überwinden, bedarf mehr als ein Kanban, weil es sich dabei um ein adaptives und kein technisches Problem handelt.

3. Fehldiagnose der Herausforderungen: Komplexität und adaptive Probleme

New Work sollte Antworten liefern auf die Herausforderungen einer hochkomplexen Zeit. Und bereits seit den 80ern ist dank der Forschung von Dietrich Dörner bekannt, dass komplexe Probleme vor allem mit reflexiven, iterativen und adaptiven Lösungsversuchen gelöst werden – wir müssen uns unseres Handelns und dessen Auswirkungen bewusstwerden, um neue Ansätze entwickeln und probieren zu können. Daran anknüpfend erklärt auch das „Immunity to Change“-Modell (Kegan/ Lahey), warum viele Veränderungsprozesse trotz bester Absichten scheitern: Weil unerkannt bleibt, dass es sich im Grunde um ein adaptives Problem handelt, und kein technisches. Letztere sind nicht zwangsläufig einfach zu bewältigen oder einfach, können aber durch das Erlernen neuer technischen Fähigkeiten ins Handlungsrepertoire aufgenommen werden.

Adaptive Herausforderungen hingegen können nur gelöst werden, indem die eigene Haltung, Einstellung oder der grundlegende Bezug zur Welt transformiert werden. Bleibt man beim Beispiel der Selbstorganisation und der damit verbundenen notwendigen Abgabe von Entscheidungsbefugnissen, sind Führungskräfte damit konfrontiert, ggf. auch Teile ihrer Glaubenssätze oder bisherigen Identität aufzulösen, was zu psychologischen Schutzmustern, die auf unbewussten Ängsten und Zielkonflikten beruhen, führen kann, die wie ein „Immunsystem“ gegen Veränderung wirken, sodass oben erwähnte nachhaltige und tiefgreifende kulturell wirksame innere Arbeit oft aus- oder halbherzig behandelt bleibt, das meiner Erfahrung nach, weil nebst benannter Fehldiagnose, zu oft unterschätzt wird, wie viel Zeit wirkliches Lernen in Anspruch nimmt.

Letzteres wirkt gleichzeitig in Richtung Belegschaft, bleibt ein Teufelskreis und zur selbsterfüllenden Prophezeiung. – Die Ungeduld, mit der zuweilen in Transformationen gegangen wird, ist unterm Strich unfair. Während Managementebenen teilweise schon monate- oder gar jahrelang hinter verschlossenen Türen über die Transformation reden, erfahren Mitarbeiter:innen davon oft erst kurz vor dem Rollout erster Initiativen. Die o. g. emotionale Reaktion darauf nicht einmal tolerierend, wird parallel erwartet, dieser “Change” müsse doch bald mal Früchte tragen – schlecht begleitet, ungeduldig und ungeachtet der Tatsache, dass uns unser Bildungssystem in Sachen Selbststeuerungsfähigkeit, positiver Lernkultur und  Psychologischem Empowerment oft leider ziemlich unfähig entlässt.

Deutschlands Bildungssystem ist nicht nur gelinde gesagt methodisch und konzeptionell im letzten Jahrhundert stecken geblieben, sondern basiert darüber hinaus nach wie vor auf einer reproduktiven Lernkultur: Neugierige Kinder werden standard- und planmäßig genau darin gebildet, was irgendwer für sie bestimmt hat. Individuelle Tempi oder temporär präferierte inhaltliche Schwerpunkte sind nicht vorgesehen, Antworten werden regelmäßig entsprechend vorgegebener Kataloge bewertet, in “richtig” und “falsch” eingeteilt und letztere mit schlechten Noten abgestraft. – Na klar ist unser allgemeiner Umgang mit Fehlern, Misserfolgen, kritischem Feedback und “Ineffizienzen” – also allem, was wirkliches Lernen nun mal mit sich bringt – höchst problembehaftet und leider immer allzu häufig von der höheren Instanz abhängig, die all diese Bewertungsmaßstäbe ansetzt. Da können Unternehmen lange sagen, dass “Fehler willkommene Einladungen zum Lernen” sind. Denn auch wenn dies aufrichtig gemeint ist, braucht diese entWICKLUNG unserer schulischen Prägung Zeit.

So, und nun?

Könnte man fragen, wenn eine sicherlich subjektiv akzentuierte und eingefärbte Analyse zwar Erklärungen, aber keine Lösungen bietet. Doch wie sonst sollte es nach vorne gehen, wenn das, was wir aktuell vorfinden, nur auf heruntergefallene Kinnladen und Kopfschütteln trifft, statt vielleicht nochmal neue gedankliche Ansätze zu suchen, die bislang unerprobte Wege zumindest aufzuzeigen vermag. Oder, um es mit den Worten Einsteins zu sagen, „wenn ich eine Stunde Zeit hätte, um ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten damit verbringen, über das Problem nachzudenken und 5 Minuten, um über Lösungen nachzudenken.”

Fazit: Ist das Kunst oder kann das weg?

Trotz dieser teils ernüchternden Bestandsaufnahme darf festgehalten werden, dass New Work ist nicht tot, sondern dringlicher denn je, wenn wir darunter verstehen, was es ursprünglich meinte.

Positiv bleiben durch die Veränderungen, die in den vergangen zehn Jahren vollzogen wurden, von der Flexibilisierung von Arbeitsmodellen, über die positiven Effekte dieser und anderer Neuerungen auf Arbeitnehmerwohlbefinden, -Empowerment und -Zufriedenheit und Bindung, auch wenn mancherorts “zurück ins Büro” zum neuen Schlachtruf wird. Die überwiegende Mehrheit hält New Work weiterhin für ein wichtiges Zukunftskonzept und Pioniere wie Buurtzorg, FAVI, Morning Star und einige mehr zeigen, dass selbstorganisierte, egalitäre Strukturen wunderbar funktionieren, wenn Sinn, geteilte Verantwortung und dezentrale Strukturen verankert werden – und das auch für Menschen, die keinem klassischen White-Collar-Job nachgehen.

Doch die Krisen der letzten Jahre haben auch verdeutlicht, woran New Work scheitern kann. Pandemie, Krieg und Inflation verstärkten das Bedürfnis nach Kontrolle. Manche Unternehmen interpretierten New Work als Feel‑Good‑Kulisse, statt Macht zu teilen und Entscheidungshoheiten zu hinterfragen. Nach wie vor bestätigt sich, dass “Probleme [nicht] nicht mit derselben gleichen Denkweise gelöst werden können, durch die sie entstanden sind” (Einstein). Diese Nuss zu knacken, wird wohl die große Herausforderung unserer Zeit bleiben. Sie wird Geduld und Spucke brauchen, insbesondere hinsichtlich der bislang zu wenig thematisierten Machtverhältnisse, die in Organisationskulturen wirken und bis zu deren Bearbeitung selbstorganisatorische Initiativen unterminieren werden.

Damit der ursprüngliche Geist von New Work wirksam werden kann, braucht es einen Paradigmenwechsel: Organisationen müssen die zunehmende Komplexität der Welt mit interner Stabilität begegnen – nicht durch Kontrolle, sondern durch Partizipation, geteilte Entscheidungen und psychologische Sicherheit; mit Menschen, welche ein sich ihrer selbst sicheres Kollektiv bilden; mit auf Kooperation und Nachhaltigkeit ausgerichteten Geschäftsmodellen, um Arbeit motivierend, empowernd, sinnstiftend und menschenzentriert zu gestalten, und das sowohl für eine nun nachkommende Generation, die genau das einfordert, als auch für eine müde gewordene Gesellschaft, die immer mehr erkennt, dass das alte Versprechen „streng dich an, es wird sich lohnen“ nicht mehr trägt.

Nur wenn New Work strukturell verankert und gemeinsam gestaltet wird, können Organisationen resilienter, innovativer und attraktiver für Talente werden – und so den Unsicherheiten unserer Zeit begegnen.

Ein anekdotisch aufgehangener Fachartikel, verfasst von Stephanie Pfundt.

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