Mit strategisch wirksamer Architektur zur Stärkung von Bindung, Motivation und Performance

Ausgangssituation

Mit dem Start einer neuen CHRO stand eine mittelständische Versicherungsgruppe vor einer zentralen Zukunftsfrage: Wie kann aus einer historisch administrativen HR-Abteilung eine wirksame People-&-Culture-Funktion werden — eine, die Führung stärkt, Mitarbeitende bindet und Wachstum ermöglicht?

Die Ausgangslage war geprägt von strukturellen und kulturellen Herausforderungen:

• HR historisch stark administrativ geprägt
• Geringe strategische Durchschlagskraft in der Organisation
• Fehlende Transparenz über Karrierewege und Entwicklungsmöglichkeiten
• Uneinheitliche Rollenbilder
• Führungskräfteentwicklung nicht systematisch verankert
• Lernen und Weiterbildung wenig strategisch gesteuert
• Offene Stellen über mehr als 300 Tage unbesetzt

Parallel zeigte sich in der Mitarbeiterbefragung ein klarer Handlungsbedarf:

• begrenzte Orientierung für Mitarbeitende
• unklare Entwicklungsperspektiven
• teilweise geringe emotionale Bindung

Die Organisation brauchte mehr als einzelne HR-Initiativen — sie benötigte eine strukturelle Talent- und Führungsarchitektur.

Die Herausforderung

Mit dem Wechsel auf CHRO-Ebene entstand die Chance für eine grundlegende Neuausrichtung der HR-Funktion — gleichzeitig jedoch auch ein hoher Erwartungsdruck.

• Transformation nicht aus dem Tagesgeschäft der CHRO heraus leistbar
• Fehlende strukturelle Grundlage für Talententwicklung
• Risiko steigender Fluktuation bei unklaren Perspektiven
• Führung ohne einheitlichen Referenzrahmen
• Hoher Erwartungsdruck bei gleichzeitig begrenzten internen Ressourcen

Wichtige Schlüsselpersonen und auch –Funktionen verließen das Unternehmen – Wissen ging verloren.

Ohne externe Strukturkompetenz bestand die Gefahr, dass die Neuausrichtung in Einzelmaßnahmen stecken bleibt.

Das Ziel

Ziel war der Aufbau einer modernen People-&-Culture-Funktion mit klarer strategischer Wirkung:

• HR als Steuerungs- und Sparringspartner der Führung
• Transparente Karriere- und Entwicklungslogik
• Sichtbarkeit von Potenzialen
• Einheitliche Führungssprache
• Systematisches Talentmanagement
• Höhere Mitarbeiterbindung und Engagement

Kurz:
Der Wandel vom administrativen Verwalter zum strategischen Gestalter.

Der XPERTZ Ansatz

XPERTZ übernahm ein kombiniertes Mandat aus CHRO-Sparring und Interim Learning & Organizational Development, strukturierte die HR-Transformation und entwickelte eine tragfähige Talent- und Führungsarchitektur.

Im Fokus stand dabei insbesondere der Aufbau eines zeitgemäßen Karriere-, Rollen- und Kompetenzmodells, um Mitarbeitende gezielt zu fördern, Potenziale sichtbar zu machen und langfristig zu binden

Unser Vorgehen folgte drei Leitprinzipien:

Klarheit vor Komplexität. Wirkung vor Volumen. Verankerung vor Geschwindigkeit.

1. CHRO-Sparring & Positionierung von People & Culture

Wir begleiteten die CHRO eng in der strategischen Positionierung und strukturierten den Umbau von HR zu People & Culture.

Schwerpunkte:

• Schärfung von Rollen und Verantwortlichkeiten
• Aufbau eines tragfähigen HR-Operating-Modells
• Priorisierung der wirksamsten Transformationshebel
• Moderation zentraler Steuerungsformate

People & Culture gewann dadurch sichtbar an strategischer Bedeutung.

2. Interim Learning & Organizational Development

Über acht Monate verantworteten wir zentrale Entwicklungsinitiativen operativ — nicht nur beratend.

Fokusfelder:

• strategisches Talentmanagement
• Kompetenzarchitektur
• Karriere- und Rollenlogik
• Führungskräfteentwicklung
• Weiterbildungs- und Ausbildungskonzepte

3. Zukunftsweisendes Kompetenzmodell

Gemeinsam mit einem bereichsübergreifenden Kernteam entwickelten wir ein Kompetenzmodell mit:

• 4 Kernkompetenzen
• 14 Subkompetenzen
• klar definierten Verhaltensankern

Wirkung:

• gemeinsame Sprache für Leistung und Entwicklung
• Grundlage für Karrierepfade
• Referenzrahmen für Führung
• strukturelle Basis für Learning & Development

4. Karriere-, Rollen- und Stellenmodelle

Basierend auf dem Kompetenzmodell entstand ein modernes Karrieresystem:

• Definition klarer Karrierestufen
• Soll-Kompetenzen je Entwicklungslevel
• Referenzprofile für zentrale Jobfamilien
• Validierung in rund 30 Talentkonferenzen

Das Modell wurde pilotiert und ist anschlussfähig für einen gruppenweiten Roll-out.

Ein entscheidender Hebel zur Mitarbeiterbindung und internen Entwicklung.

5. Führungskräfteentwicklung

Konzeption einer zweistufigen Leadership-Journey:

Track 1: Nachwuchsführungskräfte (24 Monate)
Track 2: Erfahrene Führungskräfte

Schwerpunkte:

• Standortbestimmung individueller Antreiber
• Führungsverständnis
• Entscheidungsfähigkeit
• Selbstführung
• Mitarbeiterentwicklung

Die Programme wurden abgestimmt und an die interne LOD-Funktion übergeben.

6. Weiterbildung & Ausbildung systematisieren

Neuentwicklung eines Weiterbildungskonzepts mit:

• klarer Bedarfsanalyse
• Verzahnung mit Kompetenz- und Karrierelogik
• IDD-Fähigkeit der Lernangebote
• Weiterbildungskatalog
• vorbereitetem Roll-out

Zusätzlich wurde die Ausbildungslandschaft modernisiert — inklusive Rollen, Begleitformaten und Prozessen.

7. Gallup-Begleitung & Engagement stärken

Mit der Einführung von Gallup begleiteten wir:

• Vorbereitung und interne Kommunikation
• Ergebnisanalyse
• Team-Workshops zur Maßnahmenentwicklung

Ein zentraler Hebel zur Verbesserung des Engagements lag in:

1. klareren Rollen
2. sichtbaren Karrierepfaden
3. mehr Orientierung

Ergebnisse und Business Impact

Über die Projektlaufzeit gelang eine nachhaltige strukturelle Stärkung der Organisation:

• Gallup-Engagementscore signifikant verbessert
• Klarheit über Rollen und Entwicklungsmöglichkeiten geschaffen
• People & Culture strategisch positioniert
• Führungskräfteentwicklung systematisch verankert
• Talentmanagement zukunftsfähig aufgestellt
• Lernen strukturiert und anschlussfähig gemacht
• Ausbildung modernisiert
• Organisation deutlich besser auf Wachstum vorbereitet

Die Organisation ist heute deutlich besser in der Lage, Talente zu entwickeln, Mitarbeitende zu halten und Transformation nachhaltig selbst weiterzuführen. Vor allem aber: Mitarbeiter wissen heute, wo sie stehen — und wohin sie sich entwickeln können.

Ein zentraler Faktor für Bindung, Motivation und Performance.

Dieses Projekt zeigt exemplarisch:

• HR-Transformation beginnt mit struktureller Klarheit
• Führung braucht einen gemeinsamen Referenzrahmen
• Karriere- und Kompetenzmodelle sind keine HR-Tools — sondern strategische Steuerungsinstrumente
• Engagement steigt dort, wo Orientierung entsteht

XPERTZ begleitet Organisationen nicht nur durch Veränderung — wir schaffen die Architektur, auf der nachhaltige Entwicklung möglich wird.