Kurskorrektur statt nächster Welle.

Ausgangssituation

Von 100 % Soziokratie zur arbeitsfähigen Balance: Ein in Heidelberg ansässiger Softwareanbieter (~120 Mitarbeitende) hatte nach einer radikalen 180-Grad-Wende von hierarchischen Strukturen hin zu 100-prozentiger Soziokratie zahlreiche Initiativen, Communities und neue Leitplanken angestoßen, inklusive eines stark veränderten Prozesses zur Benennung von Führungskräften.

Die Kehrseite: interne Prozesse und Leistungserstellung verloren an Fokus, Verantwortlichkeiten wurden unklar, bereichsübergreifende Zusammenarbeit hakte und Umsatz und Output litten. Unsere Aufgabe: keine weitere „große Welle“, sondern Kurskorrektur und Stabilisierung.

Vorgehen & Schwerpunkte

1. Führung klären: Kompetenzmodell & Führungskräfteentwicklung
   Gemeinsam mit Vertretungen aus Lenkungs- und Führungskreis entstand ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell als gemeinsame Sprache und Commitment. Darauf aufbauend wurde eine Ist-Aufnahme der Führungspraxis, mit Hilfe von Analysen und einer Talentkonferenz vorgenommen, auf deren Basis die weitere Begleitung entwickelt wurde: Führungs-Workshops und –Coachings mit Fokus auf Führen im Alltag der Selbststeuerung, Rollenklarheit, Entscheidungslogiken, Zusammenarbeit im Führungsteam und Kommunikation.
2. Lenkungskreis-Sparring & Change-Kommunikation
   Im zweiwöchentlichen Rhythmus berieten wir den Lenkungskreis zu Entscheidungen, deren Haupt-/Nebenwirkungen, Alternativen und zur transparenten Kommunikation ins Unternehmen. Diese Taktung wurde zum Steuerungs- und Reflexionsformat des Gesamtvorhabens.
3. Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Dev/PM/CS neu ordnen
   Nach Analyse der Schnittstellen arbeiteten wir mit Vertreter:innen aller drei Bereiche in einem OE-Workshop systemisch-multiperspektivisch die wirksamsten Hebel heraus und leiteten einen Maßnahmenplan ab, der die eigenständige Umsetzung in den Folgewochen ermöglichte – mit Fokus auf Output bei minimalem Ressourceneinsatz.

Ergebnisse und Business Impact

Über die Projektlaufzeit von nur 8 Monaten gelang es, Orientierung in Führung, Klarheit im Kernprozess und Ruhe in der Organisation herzustellen.

• Mehr Souveränität & Orientierung in der Führung: Das gemeinsame Verständnis „guter“ Führung und die gezielte Befähigung stärkten Sicherheit und Wirksamkeit.
• Klare Umbau-Logik im Leistungsbereich: Die neu strukturierte Zusammenarbeit Dev/PM/CS schuf Transparenz und Pfade zu höherem Output.
• Stabilisierung statt Überforderung: Fokus auf Rollenklärung, Kollaboration und ruhige Kurskommunikation – als tragfähiges Fundament für weitere Schritte.