Der Wandel von HR zu People & Culture & der Weg zum strategischen Talentmanagement

Ausgangssituation

Mit dem Start einer neuen CHRO im Mai 2024 stand die People-&-Culture-Funktion vor einer strategischen und kommunikativen Neuausrichtung. Ab August 2024 begleiteten wir die Positionierung der CHRO, strukturierten den Umbau des HR-Bereichs und erhöhten die Sichtbarkeit von P&C in der Gesamtorganisation. Ziel war, die frühere HR-Abteilung wirksam zu P&C, und damit vom administrativen Verwalter zum strategischen Gestalter weiterzuentwickeln – mit klaren Rollen, Prozessen und einem verankerten Operating-Modell.

Vorgehen & Schwerpunkte

Unser Vorgehen folgte drei grundlegenden Prinzipien: Klarheit vor Komplexität, Wirkung vor Volumen, Verankerung vor Geschwindigkeit. Gemeinsam mit relevanten Stakeholdern priorisierten wir die wirksamsten Hebel, für die in kurzen Lernschleifen Lösungen entwickelt, pilotiert und in den Betrieb überführt worden.

Die folgenden Schwerpunkte strukturieren diese Arbeit.

1. CHRO-Sparring & neues HR-Operating-Modell verankern
   Zur Klärung von Rollen und Aufgaben im P&C-Team sowie zur Neuausrichtung von HR zu People & Culture begleiteten wir den Aufbau neuer Strukturen, die HR-Prozesse neu justierten, die Zusammenarbeit verbesserten und die Sichtbarkeit von HR stärkten. Durch Sparring mit der CHRO, Priorisierung, Rollenvorlagen und die Moderation zentraler Termine wurde das neue HR-Operating-Modell erfolgreich verankert.
2. Interim Learning & Organisation Development (Oktober 2024 – Mai 2025)
   Als Interim LOD verantworteten wir acht Monate lang die Neustrukturierung und Umsetzung zentraler Entwicklungsprojekte, insbesondere im strategischen Talentmanagement, der Entwicklung von Kompetenz- und Karrieresystemen, Führungskräfteentwicklung sowie Weiterbildungs- und Ausbildungskonzepten.
3. Zukunftsweisendes Kompetenzmodell
   Mit einem bereichsübergreifenden Kernteam entwickelten wir ein Kompetenzmodell mit vier Kern- und 14 Subkompetenzen, unterstützt durch Verhaltensanker. Dies schaffte die Grundlage für Karrierepfade, Führungsleitbilder und persönliche Entwicklung und ist strukturelle Basis für Führungskräfteentwicklung und Weiterbildung.
4. Karriere- & Stellenprofile
   Basierend auf dem Kompetenzmodell wurde ein erstes Basis-Karrieremodell entwickelt und in einem Bereich pilotiert. Neue Stellen- und Referenzprofile sowie Soll-Ausprägungen der Kompetenzen auf verschiedenen Karrierestufen entstanden für die wichtigsten Jobfamilien und Führungskräfte. In rund 30 Talentkonferenzen validiert, bildet das Modell die Grundlage für einen späteren konzernweiten Roll-out.
5. Führungskräfteentwicklung
   Im Projekt wurde ein zweistufiges Leadership-Programm aufgebaut: ein modularer 24-Monats-Track für Nachwuchsführungskräfte sowie ein Entwicklungsprogramm für erfahrene Führungskräfte. Beide setzten auf kontinuierliches Lernen und eine Standortbestimmung arbeitsbezogener Antreiber und Bedürfnisse der Lernenden. Die Programme wurden abgestimmt und der internen LOD-Expertin zur Umsetzung übergeben.
6. Weiterbildungskonzept
   Das Weiterbildungskonzept wurde neu entwickelt: Nach Bedarfsanalyse und Abstimmungen auf Führungsebene entstand ein Weiterbildungskatalog, der mit dem Kompetenz- und Karrieremodell verbunden ist und die IDD-Fähigkeit der Schulungen berücksichtigt. Im Pilotbereich wurde ein dezidiertes Konzept erstellt und der Roll-out für Januar 2026 vorbereitet.
7. Ausbildungskonzept
   In der interimistischen Rolle als zentrale Ausbildungskoordination erarbeiteten wir mit Ausbildungsverantwortlichen und Führungskräften ein Konzept, das Ausbildungsinhalte, Rollen, Begleitformate und Prozesse modernisierte und die Zusammenarbeit in agilen Strukturen neugestaltete und so die Basis einer zukunftsorientierten und attraktiven Ausbildungslandschaft bildete.
8. Engagement & Gallup-Begleitung
   Nachdem als neuer Kooperationspartner für das Mitarbeitenden-Engagement Gallup eingeführt wurde, begleiteten wir sowohl die Vorbereitung, interne Kommunikation und Durchführung der Auswertung der Ergebnisse in und mit den Teams. Die während der Projektzeit begonnene Durchführung der Team-Workshops in den Gesellschaften zur Erarbeitung teamindividueller Maßnahmenpakete übernahmen wir bis zur Übergabe des Projekts.

Ergebnisse und Business Impact

• P&C wirksam positioniert: Rolle der CHRO und des P&C-Teams operativ wie strategisch geschärft; Operating-Modell in der Organisation verankert.
• Talentmanagement gerüstet: Kompetenz- & Karrieremodell als tragfähige Grundlage, validiert und pilotiert; anschlussfähig für Karrierepfade, PE-Formate, Lernangebote.
• Leadership-Journey startklar: Zweistufiges Programm konzipiert; Standortbestimmungen etabliert; Übergabe an interne LOD-Rolle erfolgt.
• Lernen systematisiert: IDD-fähiges Weiterbildungskonzept & Katalog, verknüpft mit Kompetenz-/ Karrierelogik; Roll-out vorbereitet.
• Ausbildung modernisiert: Klare Rollen, Prozesse und Begleitformate – ausgerichtet auf Zukunftsfähigkeit & Arbeitgeberattraktivität.
• Engagement aktiviert: methodische und kommunikative Vorbereitung und Durchführung von Engagement-Workshops auf Teamebene.